真实案例：5个优化跨境电商绩效管理的建议

跨境电商财税专家 2024-09-25 689
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AMZCFO「www.amzcfo.com」自2013年至今，专注跨境财税规范服务10年；旗下拥有专注跨境电商海内外税务的嘉德润沣税务师事务所、亚马逊财务管理公司等团队。AMZCFO携手海内外会计师、税务师、律师，依托多年一线实操经验，着力打造跨境财税全球合规化的生态圈，为跨境电商提供财税合规顾问、股权激励、课程培训、香港及海外财税、境内财税等服务。

图片2024年已行至一半，全球跨境电商市场在经历了一段时间的波动后，逐渐展现出恢复与增长的态势，作为跨境电商老板，上半年行业整体如何？有哪些新的趋势和机会点？作为企业的决策者，如何制定适合自己的策略和计划？有时候，制定计划会让我们觉得繁琐而不去实行，实际上这2%的时间常常有不亚于10%的效果，它不仅帮助我们节约了做任务时的边际时间，还带给我们一种踏实感。“先做了再说”和“胸有成竹”地做效率是截然不同的。



我们应该与雄鹰为邻，与白云做伴，与太阳为友；我们应该像风一样掠过天空。

——尼采《谁是谁的太阳》


我们应该与雄鹰为邻，与白云做伴，与太阳为友；我们应该像风一样掠过天空。——尼采《谁是谁的太阳》 

近期，国家统计局公布了
2024年上半年我国跨境电商进出口额
已经达到1.22万亿元，同比增长10.5%

不难看出，整个行业
依然处于旺盛发展时期

同时，整个跨境电商销售旺季
一般集中在下半年
因此营收和利润逐季增长的概率很大

但是，我们也需要知道随着Temu、TikTok等
新兴平台“全托管”“半托管”模式的推出
包括主流平台也在对模式进行微创新
大量中国卖家不断涌入，市场竞争加剧

从我们长期与跨境卖家一线交流可看出
不少卖家今年以来谈的最多的话题
就是如何驱动组织向产品设计差异化、品牌化
和管理精细化方向发展

毕竟大家也能看到
随着铺货模式、传统粗放管理之下
一些跨境电商元老级企业接连受挫
深陷亏损泥潭

因此，今天我们以一家资深的
跨境企业的绩效改革案例
来了解如何通过绩效管理驱动组织
与团队协同发展


01. 某跨境企业A概况：



A公司成立于2012年
专注于跨境电子商务出口贸易业务
主营LED灯具

公司总部设在广州
工厂位于中山

贸易业务主要集中在C端平台
如亚马逊、沃尔玛等
年销售额近2亿元

但公司在2024年年中对标分析发现：
公司内部存在产品研发能力薄弱
供应链运作能力较差、内部管理水平较低等问题
制约了进一步发展

为应对挑战，公司正进行品牌化、多平台
及独立站的战略布局
以打造"产品-用户-品牌"的联动


02. 当前绩效管理现状：



A公司各部门各岗位的绩效考核
周期均为月度
考核分为业绩维度和行为维度

其中，业绩维度主要采用
关键绩效考核指标（KPI）或关键任务

行为维度即对被考核人在工作过程中
表现出来的行为情况进行考核
包括认同公司发展与文化并践行、PDCA、
时间观念、自我驱动和团队精神等

绩效考核权重及计分方式：

考评分值计算：
指标分值*权重=指标最终得分
考评总分=∑各指标*相应权重

其中，KPI维度考核由直接上级评分
行为维度考核由直接上级、强关联部门/岗位负责人
和人力资源部分别评分
相应比例为70%~80%，10%~20%和5%
具体比例不同部门/岗位有所差别

通过第三方咨询团队介入
运用绩效管理诊断模型

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图1：同舟咨询绩效管理诊断模型

发现A公司在绩效管理方面存在如下问题：

（1）绩效指标与公司战略目标脱节

员工普遍缺乏对公司战略的深入理解
难以将其融入日常工作

原因:

  • 创始团队更多凭借自身

    对外部市场的敏感度确定次年经营目标

    从上至下均缺乏长远的战略规划


  • 管理层未能正确具象化

    传达公司当前的发展目标

    更多围绕月度工作滚动推进


  • 部分员工仅关注个人私欲

    缺乏对公司发展的兴趣


（2）绩效管理体系不完善

员工对绩效管理体系概念模糊
不清楚各环节内容及关系
包括绩效考核与绩效管理的区别
各层级在绩效管理实践中
起到的实质责任缺乏清晰认知

人力部门也缺乏整体牵引与有效督导
未能在公司范围内进行宣导和指导

原因：

  • 公司实行绩效管理时间较短

    仅一年不到时间，经验相对缺乏

  • 公司领导日常工作繁忙

    未给予应有关注和应对对策


（3）绩效指标设定不合理

绩效考核指标更多围绕岗位职责设计
未能将公司战略目标有效结合
跨部门协同性差

绩效目标与权重由上级直接决定
评分主观性较高
员工普遍对结果不满

表1：A企业运营助理绩效考核表

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原因：

  • 缺乏将公司战略进行细化

    影响整体发展

  • 缺乏充分激励机制，难以实现发展

  • 缺乏精心的指标设计分析



（4）绩效管理配套体系不成熟

绩效管理相关的薪酬激励、晋升发展
与培养模块均未能有效支撑
导致员工在绩效结果运用层面非常单一

更多与提成、短期绩效薪资挂钩
无法导向组织与员工系统成长层面

原因：

  • 管理层更多关注短期任务目标完成

    缺乏系统性的绩效管理理念


  • 人力资源体系本身较弱

    各模块的协同发展需要时间搭建



（5）管理过程重"考核"轻"管理"

缺乏完善的绩效管理闭环体系
过度强调"考核"，忽视"管理"

导致形式主义束缚

管理层也缺乏对员工的
及时沟通指导和绩效面谈

原因：

  • 公司管理层未能充分理解

    绩效管理本质

    将其视为单纯业绩考核


  • 公司员工普遍年轻

    包括管理层

    缺乏管理经验



03. 绩效管理体系优化建议：




从上述问题出发
A公司的绩效管理需要系统性、全面性搭建

参照下图，任何企业的绩效管理
均需通过内外视角输入后
建立战略绩效管理体系

目前从长期价值主义来看

跨境企业也需要从初期的KPI

价值观行为层面

向BSC（平衡计分卡）模式升级

兼顾组织短期与中长期发展


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图2：绩效管理体系搭建框架



（1）明确公司战略

公司的使命指引核心价值观的形成
而使命和核心价值观
则指引愿景和战略的形成

要在先明确公司使命、核心价值观
与愿景的基础上
再制定公司3-5年战略目标
再明确年度经营目标与关键战略任务

目前内部管理精细化的跨境企业
均会使用战略地图工具

即以平衡计分卡的四个层面目标
（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心
通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制

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图3：A企业战略地图示例（已做脱敏处理）

（2）绩效指标体系优化设计

  • 公司级绩效考核指标设计：

    依照A公司的发展规划

    以及当前市场的变化情况

    采用SMART的原则

    在平衡计分卡的四个层面上

    构建公司的核心发展目标


  • 部门级绩效考核指标设计：

    围绕承接公司战略任务、

    部门改进或优化目标、部门核心职责

    等方面输出关键指标


  • 岗位级绩效考核指标设计：

    针对业务部门或直接产生盈利的部门岗位

    的绩效考核指标设计

    针对非业务部门或不直接产生盈利的部门岗位

    的绩效考核指标设计


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图4：绩效指标分解示意

（3）绩效指标权重确定

从理论层面一般会选择使用
层次分析法（AHP）来设计指标权重

但从操作层面，一般权重最小值是5%
根据指标重要性可逐步按5%递增

从操作经验来看
部门核心指标可设计在30%-50%
其他次一级指标可根据情况逐步递减
所有权重不超过100%

（4）配套体系逐步夯实

绩效管理模块不是单一独立的模块
一定要同人力资源其他模块相互咬合协同

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图5：绩效管理与其他模块的协同关系

我们发现针对A公司
绩效结果最直观的应用

其一是作为奖金和绩效工资的依据
不同的绩效等级根对应不同的绩效及奖金系数
来体现表现优异和表现一般的报酬差异
促进员工的积极性

其二是用于人事调整，优胜劣汰
使人事调整更加客观、合理和公平
帮助员工进步的同时提高绩效效率

因此，A企业根据自身实际情况
重点对员工职级、薪酬激励两个模块重点优化
不断丰富绩效结果在人员晋升淘汰、各类奖励、
薪资调整等方面的结果运用（详见表2）
加大绩效对员工发展的驱动性

表2：不同评定等级评估标准及结果应用

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更多薪酬激励调整方案可点击我的另一篇文章《跨境电商老板如何考虑阶段性的薪酬激励？》

（5）绩效管理流程优化

  • 绩效计划：

    部门管理者与员工签订《个人绩效计划书》

    并在部门范围内公示

  • 绩效过程监控与辅导：

    ① 绩效过程监控

    ② 绩效辅导

    ③ 绩效沟通

  • 绩效评价：

    ① 明确绩效评价主体

    ② 明确绩效评价周期

  • 绩效反馈：

    ①重视绩效反馈面谈（详见表3）

    ②健全绩效申诉机制



表3：绩效面谈记录表

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05. 结语：




跨境电商行业
正处于快速发展期
市场竞争日益激烈

有效的绩效管理
不仅是卖家提升竞争力的关键
也是吸引和留住人才的重要手段

跨境企业应结合行业趋势和市场需求
制定科学合理的绩效管理体系
确保绩效指标与战略目标相一致

并通过数据分析和绩效辅导等手段
不断优化绩效管理流程

提升员工绩效和企业整体业绩
真正迈向精细化管理阶段

才能在在激烈的市场竞争中脱颖而出
实现可持续发展

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