嘉宾：

1、 影石Insta360 创始人——刘靖康

2、 厦门俊亿供应链有限公司 创始人 ——徐慕瑄

3、 TCL实业副总裁、雷鸟创新 CEO —— 李宏伟

4、 浙江临亚股份有限公司 总经理 ——赵一帆

问题1：怎么理解高质量发展，明年想在哪些方面实现？

赵一帆：我从三个方面去解读。第一是产品的质量，保证在国际市场上销售的产品具有高质量，符合当地法规和标准，满足目标市场的需求和期望。第二是品牌建设，打造有吸引力的品牌形象，在目标市场中建立良好的品牌认知度和声誉。第三是物流和供应链的管理，建立高效的物流和供应链体系，确保产品能够迅速的安全送达目标国家，提供良好的购物体验。

李宏伟：在我们的理解里，高质量出海整体来说它不单单是产品的输出，更多的是企业综合能力的输出，这涉及到工业设计、服务、本土化品牌经营等各个方面，本质上还是为了出海服务的那些用户，能感受到更好的用户体验，同时公司的效率能有更高的提升。

在高质量发展上，TCL会相对聚焦探索新技术、新品类，通过产品创新来实现高质量发展，这体现在两个方面，第一，在成熟品类上会借助人工智能这些新技术进行产业升级，探索在全球市场提高竞争力。第二，积极探索创新的品类，比如TCL孵化的雷鸟AR眼镜，从第一款产品上线到中国市场份额第一，我们用了大概不到8个月的时间。在刚刚过去的第三季度，我们在中国市场有40%左右的市占率，雷鸟的AR眼镜现在也通过亚马逊布局海外，推动消费级AR眼镜的发展。

徐慕瑄：我的理解就是健康和合规，同时要兼顾效率跟效益，要可持续发展，我们会在国际化人才和供应链升级上去提升我们的组织能力。

品牌最重要就是离你的用户要更近，才能真正了解用户真实的需求和想法，所以在本土团队搭建上是我们必须要踏出去很重要的一步。在供应链上，我们在2019年就有布局数字化供应链，从数据上打通了销售商品和供应链的中台，用数据链条进行更精准的决策。从总成本上去思考，从原材料服装工艺的制造上，同时和国际知名品牌供应链形成战略合作，包括我们服装的供应链，从中国到东南亚的布局，这些升级无论是从产品的设计，产品的质量，都更加凸显BALEAF品牌的差异化，为消费者提供更好的产品。刘靖康：我个人理解高质量出海非常重要的标志，就是你的产品在这个品类里面获得了头部的毛利率。代表你的产品是真正获得客户认可，以及具备不可替代性。如果你的客户能够买得到其他产品，或者是你的产品同质化很严重的话，它是不可能有头部毛利率的。另外就是头部毛利率可以支持一个品牌在这个品类里面长远健康的发展，大家可以把赚到的钱重新投进研发投进品牌。

我觉得今天讨论出海的时候，很多时候是讨论中国品牌怎么样在已有的品类里面，从一个后来者慢慢成为到第一，所以头部毛利率是高质量发展的一个标志，也是高质量发展持续的原动力。

当然不是我们想高毛利它就一定高毛利，它得建立在非常好的客户满意度上，这也是我们公司在明年想重点去做好的一件事情。

虽然我们公司做的产品很创新，但是创新的产品不一定代表客户满意的产品，对一些客户满意的产品不代表是所有客户都满意的产品，所以我们需要非常扎实的去研究还有哪些客户不满意，他们不满意的事情是什么，然后来做好产品的NPS，进一步做好我们的产品毛利率，实现高质量的发展。

问题2：影石Insta360是如何持续做到引领创新，不断的推出顾客觉得的惊艳产品的？

刘靖康：我们公司实践方法里面有两个相对关键的事情，第一是我们要相对的保持专注，专注不代表发展过程中只做一个品类，只做一个产品，但是你可以围绕着一群人，专注研究他们的需求，因为只有你不断去专注在这些人群，以及他们所代表的场景里面持续深挖，你才能够看到他们未被满足的需求，以及其他产品没有解决好的问题。第二是一定程度要针对这些客户现在和未来的需求，去做一定程度的这个forecast，去预判客户将来会有哪些需求。

为此很关键一点就是要做好技术储备，因为长远的技术储备可以给你的产品提供关键的，可以解决客户需求的竞争力，而这个技术储备又可以使得你的这些竞争力是他们不能轻易模仿，保持你有一个良好的盈利的状态持续投入研发，这也算是一个小的飞轮。整体来讲就保持专注研究客户需求，为他去做长远的技术规划和准备。

问题3：如何比客户更早去洞察出他们的痛点，或者无法通过review描述出来的痛点？

刘靖康：当然在线上可以通过VOC去分析出很多痛点跟问题，但是很多时候客户并不能准确的说出他真正想要的是什么。当你问一个用马车的人，你需要一个什么样的马车，他会说更快的马，更加顺畅的轮子，更舒服的沙发；但是你问他为什么你需要一个马车，他会说希望更快的从a点到b点。那么，你想给客户解决从a点到b点的需求，不一定要提供马车，你可以提供汽车，这样它是新的品类的定义跟创造。假设你今天做汽车甚至做新能源车，你也做到行业头部，或者说你的竞争对手做到行业头部了，客户的需求就充分得到满足，或者这个品类就没有创新机会了吗？

在我们眼里的话其实并不是的，因为你问客户你为什么需要一辆汽车更快的从a点到b点，因为他告诉你，需要上班，很多人开车就是为了上下班或见人，如果我们可以给客户提供一个全新的通信方式，今天不用来到现场，或者说不用在公司里面上班，远程工作跟交流的效率一样，可能我们就可以把这个需求又满足了一遍。

需求它是一个无限游戏，就是客户的需求是永远得不到满足，我们可以一直去研究你为什么需要这个东西，为什么满足这个需求，从而找到那些客户自己没有意识到没说出来，但是又真实存在的需求，为此去设计你的产品跟解决方案去更好满足他们。

问题4：作为一个总部在中国的企业，如何知道全球消费者的:需求，如何建立一个在全球消费者心目中都拥有强大心智的国际品牌。

刘靖康：我们目前在品牌工作上面做得还是比较初级，相比我们行业领导者GoPro还是比较初级的。对品牌我有自己的一些相对比较特别的理解，品牌背后有两个非常关键的词，第一就是信任，客户在没有怎么研究这个产品的性能，就闭眼入，但信任是通过什么去建立的？我认为它是很多个综合的手段，广告营销非常重要，但是非常重要的基础就是你的产品要足够的好来建立信任，所以我认为好的品牌它一定是建立在好的产品或产品力之上的。第二就是品牌的价值主张，或者说跟客户共鸣，就是当终有一天我们跟竞争对手提供完全同质化的产品，客户为什么会选择我们？所以我们跟客户能够共鸣的价值点或者说价值主张是个非常关键。

我们公司品牌的slogan叫「Think bold」，我们想传递很多的品牌信息，但是我们最后发现消费者什么都记不住，他只能记住一件事情。那么我们要让客户记住什么？从我们自己和客户的产品里面去找到一个交集。第一就是我们公司的产品客观来讲都是比较大胆的推陈出新，把很多原有的老品类都重新改造一遍；第二的话我们公司的精神跟文化也是比较年轻，比较有创意，都很多年轻人经常想一些天马行空的东西；第三就是我们的很多客户是运动员，他们经常去做各种极限运动的挑战，去实现一些更大胆的挑战跟想法。

所以我们发现「Think bold」就是大胆的想象，可以概括我们产品的创新，我们公司的创新，以及我们客户对于大胆想法追求的这么一个交集，专门定位我们这么一个slogan。定了slogan之后，我们就通过很多方式去传递这个信息，其中一个重要方式就是公司成立了一个全球「Think bold」的挑战基金，给我们客户有个大胆的想法，我们最多可以赞助他10万美金去实现他的想法。

问题5：很多人觉得中国的服装品牌是不可能做到卖得好和卖得贵，那么BALEAF在品牌化转型的过程中，又是如何解决这个矛盾的？

徐慕瑄：这是一个需要从终局去思考的一个问题，个人的观点就是卖得好和卖得贵，它本身是不矛盾的，前提是要在好的基础上赋予它合理的一个价格。从消费者的角度，他一定是希望又好又便宜，如果说你的产品真的好，追求好产品的用户，其价格敏感度不会很高，还是要回归一个合理的价格，不能以割客户韭菜的心理去定价，这是一个品牌定位的问题；另外一个维度就取决于你服务哪一群用户需求，它是动态的，品牌也不代表说它就是贵，品牌的核心是在于对目标用户人群的充分了解，并且通过产品和服务帮助用户解决痛点和满足用户需求，从而提升了他的支付意愿。

所以从整个转型过程当中也不是一帆风顺，主要的矛盾在于一方面你是想满足更多的人，还是要满足你自己的目标用户，满足更多基础或者是大众的商品，它肯定是卖得更好，但你会陷入一个价格战，短期看是卖得好，但长期是无法实现用户心智，也无法建立支撑企业可持续发展。所以，只有精准服务你的目标用户群，并为他们创造未被满足的需求，构建企业自己的核心竞争力。短期好像是损失了一些销售，但长期坚持下来，是真正能够实现公司的一个长久发展。

问题6 ：BALEAF在全球布局的秘诀是什么？

徐慕瑄：说实话，我们在初期也是走过了不少坑，没有太多考虑到差异化的需求，也布了大量的款，后面发现这样做是行不通的。我们从2021年开始，我们调整了产品的布局，聚焦核心市场，聚焦核心品线去做。

不同市场在产品上架之前，会进行目标市场的产品调研，包括产品的款式偏好、颜色偏好，以及尺码和标准。比如会按照他们本土的文化背景，以及阅读的一些习惯，进行相应的产品描述和图片的调整。比如美国消费者，他们喜欢休闲运动的风格，会更加注重舒适性和功能性，欧洲的消费者会更加喜欢时尚和优雅的风格，注重时尚和品质，我们的产品详情也会因此去做一些调整。

所以我们的品牌定位就是要打造运动生活方式，那么运动产品是有场景需求的，而且运动产品也是有一定的门槛的，特别是在面料上。我们每年在面料上会不断做投入迭代创新，就是为了解决版型尺码的包容性问题，在满足用户基础需求上会去思考，用更多的款式和颜色去丰富用户的选择。每到一个新的市场，我们会聚焦核心品线，一个品线一个品线的去突破，达到一定的量以后，我不会考虑去做专属款的一个拓展，然后然后慢慢把生意做大。

问题7：TCL在过去的几年，如何带领团队把从主打性价比的传统电商模式，走向面向全球消费者的“品牌+口碑”模式的战略升级。在完成这个战略目标的过程中，TC又进行了哪些战略和战术的部署？

李宏伟：TCL全球化做的时间其实是比较长了，但在手机业务最开始还是走过一些弯路。我们把在运营商里面的一些产品拿过来，希望通过产品本身的性价比在电商上做出突破，结果发现还是没有足够的市场热度和差异化的卖点，销售势能是很难持续的，所以我们就下定决心在产品本身和市场投入上面做出突破。

首先在产品层面，我们始终相信做好的产品是我们这样一个做产品公司的根基。比如说我们推出的电商专属产品，在大内存、隐私保护、护眼屏幕各方面都做了很多提升。第二我们会卡准新品上线的时间点，比如说配合大促、prime day、黑5这样的网络营销节奏。另外一方面不断探索用创新品类布局，这样可以获得更好的用户心智，比如我们提前布局了下一代的计算终端雷鸟的AR眼镜，在眼镜上面我们考虑到海外不同脸型的需求，我们在鼻托镜腿各方面都做了创新设计，以适应全球更多的用户。包括在产品里面的内容和应用方面，我们也会适应海外的情况，包括在渠道上，配件服务上各方面都会因地制宜，所以这是产品层面。

其次在营销层面，我们为电商平台做了专属的营销支持，确保核心用户的曝光频率是足够的。最后有一点比较特别的是，我们在组织架构上也专门做了调整，我们把电商变成公司的一级部门，作为一个独立的业务单元，这样一方面是为了更高效推动电商的相关信息在内部流通和加工的效率，另外一方面能与亚马逊这样的全球性的电商商城高效对接，这样的话就需要总部和商城来拉通，这样我们就可以在全球多个市场同时的开店和上线。

问题8：TCL在海外已有很成熟完整的线下分销渠道，为什么还要布局线上？

李宏伟：原因有三点。第一，从全球市场来看，线上渠道增长速度是快于线下渠道的；我们的业务有很强的全球属性，希望合作的渠道也是全球化布局的，亚马逊在这一方面是优于其他的线上渠道的。第二，我们认为用户购买产品本质上是购买整个服务，而不只是购买产品的使用体验，它整个的支付体验、物流体验、售后服务各个方面都都很重要。第三，在业务开展的初期，我们遇到了线上线下渠道主要体现在价格上的问题。为了这件事情我们专门设置了半年变革周期，在这变革期间我们做了几个事情，首先，我们在电商平台专门开发了相应以线上为主的产品，线上线下的产品通过GTM来拉通价格。其次，在财务层面，我们其实会把各个区域的线上和线下的团队做收入利润的双算，大概要把精力聚焦在怎么把业务做大，做好服务用户的角度，而不是说谁多谁少的问题。最后，我们把全球的电商渠道做了梳理，这样全球性的电商渠道就由总部来统一管理，部分区域的电商由区域来管理，总部赋能，这样效果会更好。

问题9：传统工厂习惯了接大单，即使决定了要做跨境电商，也会因为缺乏根据消费者的需求，反向指导产品开发并快速响应的能力，再加上没有足够的经验，所以成功的概率反而不高，临亚当年是如何突破这些障碍？

赵一帆：作为一个传统外贸为主的工厂，一开始做跨境，如何试产测试新品，是会给整个生产线和车间甚至生产大货带来一个比较大的难题。

临亚的经验是，第一阶段通过试品阶段，就是工厂有一个固定的打样团队，进行一个小批量的试产，比如说一个产品先打样100个，不直接上流水线生产，先送50个到美国海外仓，然后让美国公司的同事通过不同的渠道去推销这个产品。如果消费者反馈好，那么我把剩余的50个一并发往美国，同时我会下一个大批量的订单去生产。如果消费者反馈不好，我就把这剩下的50个产品通过分销的渠道去把它售卖掉，那样子会减少很多的风险和损失。

之所以这样做，是因为打样团队他的工资是固定的，因为他每天都是在开发新产品，但线上流水线的工人他是计件工资是不固定的，他是需要一定的量去支持他的工资，如果你拿这种没有moq的产品让他们去做，生产线上的工人拿不到高工资，所以说他们也会有怨言。

关于企业缺乏消费者的需求洞察，在这方面我前期会在试品的时候就设计好详细的 QA问卷，如果收到商品的试用者，他不喜欢我们的产品，我会让他们填写到底是哪里不喜欢，是造型还是颜色还是功能，我会根据收集回来的问卷，结合我们国外的设计师，还有我们对市场上竞品的一些分析，然后再去调整产品，重新打试品。吸取了国内电商失败的经验之后，其实我个人的经验就是要把运营团队和产品团队打通，要把这两个团队结合在一起，要把运营团队设在工厂里面，而不是说让它成为一个独立部门，容易导致他们对产品的不熟悉。

所以一开始做跨境电商的时候，要求所有运营对产品的要非常的熟悉和了解；每个季度会对他们进行一个产品知识的考核，将每个运营打造成我们的产品经理，而不是让他们成为一个简单的只是打广告的纯运营人员。

问题10：用一句话来给所有的跨境电商人一点建议

赵一帆：打造多元化的产品线，提升自身品牌出海效益，创新发展中国智造。

李宏伟：我们看到除了生产制造能力之外，中国现在在一些技术领域其实也有全球领先的能力，所以通过利用中国现在有优势的技术去创新打造跨境电商产品的竞争力，我们认为是一个要做好准备的新机会。

徐慕瑄：这是一个不确定的时代，所以要聚焦自己的核心的优势，建议卖家关注产品和团队的建设，做难而正确的事。

刘靖康：不要打这种恶意的价格战。这是一种偷懒的行为，这是一个核武器的按钮，你摁了之后别人也会摁。除非你确保你按了之后真的可以把别人干死，否则你就不要轻易按；然后关注长期的价值，专注于你的客户。其实像日本人挺好的，他们会互相错开一点点，大家都有生存空间跟发展空间，关注长期的投入跟价值。

小贴士：4位嘉宾对各自企业的介绍

影石Insta360：一家专注智能影像的公司，做各种类型创新的相机跟影像产品，目前在全景相机细分类占全球过半的份额，在运动相机类目排第二。影石Insta360成立大概8年时间，目前大概80%左右的收入来自海外。

俊亿：深耕亚马逊9年的运动服装品牌。

TCL：出海全球化运营已经24年了，其中TCL通讯是TCL实业核心产业之一。运营两大国际品牌，TCL和阿尔卡特，拥有手机、平板、路由器三条产品线。从2021年开始，TCL通讯启动了亚马逊的业务，目前在亚马逊北美手机品类里面已经成为了头部的中国品牌。另外TCL孵化的AR品牌雷鸟，首款消费级眼镜也上线了。

临亚股份：全球户外家具行业的领军生产企业，主要市场分布在欧洲多国和北美市场，加拿大线下的大型超市。2020年进军跨境电商自主品牌的销售，目前在包括亚马逊在内的多个平台都有销售。

封面/图虫创意