随着侃侃网《放量测评研究院》课程和研习的层层深入，一直认为放量测评有效的卖家会在放量测评方面更加精进，以前对测评不太重视的卖家也会逐步开始信任放量测评的力量。

说实话，MOSS这个放量测评研究院的课程和研习是业界第一次系统的将放量、测评的知识点贯穿起来的体系，对中国卖家的运营水准提升将起到划时代的意义，往小一点的格局来说，大家伙应该都希望对手不要来研究院，因为来的人越多，未来的竞争就越是剧烈，然而你并不能控制别人怎么做，你能改变的只有自己；印证了那句话，你的对手不会因为你不学习而停止学习的步伐。

当普通卖家都受到了同样的教育，剩下的就是比拼落地执行和资源壁垒了。

关于落地执行，言简意赅，咱们上过《亚马逊创业团队卓越绩效系列课程》的同学们，应该很容易理解，需要弄明白以下三个方面：

一、放量测评专员的岗位说明

1.这个岗位的由来

其实很多做的不错的公司一直都有安排测评、推广岗位，叫法各不相同，有的公司专门做测（S）评（D）的为了避开那个不好听的叫法，有叫客服组的，有叫测评组的；有的公司会连带红人营销一起做，所以统一叫做推广组；过去两年黑科技盛行的时候，还有的公司叫IT组。不管在你公司的名字是什么，都行，今天我们的讨论统一以放量测评专员为岗位名称。

2.是否需要专门设单独的放量测评岗位？

A)有一定规模的公司

一般是有专人在做这个岗位，由于Listing数量不算太少，相对测评需求量较大，专人专岗是一种集约管理的做法，难点在于对这些人的绩效统计和激励，以及Listing和账号安全的把握。

B)公司比较小

一般是运营自己或者有的公司直接就是老板自己在负责这个事情，可以这么说，产品选的不差，ROI得以保障的情况的下，赚多少就看测评和PPC做的怎样了。当公司较小的时候，老板时常将控制测评资源作为稳定运营人员的一种手段。每个公司的土壤不一样，规模不一样，只要能满足你的业务运作需求，都是可行的。

3.放量测评专员的岗位说明书

说明：现实的情况是，有的公司把测评一项做好了，业绩就非常不错，红人营销板块每个公司情况不太一样，所以大家的公司在做岗位规划的时候，结合自己的实际情况来定。

二 放量测评放量测评专员的绩效考核指标怎么定？

先给大家看一个简单的范本，有上过《亚马逊创业团队卓越绩效系列课程》的同学们，应该都能明白为什么这个绩效考核表的指标这么简单，在这里跟新同学们分享下，制定绩效考核指标的几个要点：

1.KPI指标要考核结果，而不是考核过程

2.SMART准则，Specific,Measurable,Attainable,Relevant, Time-Bound

这五个词里面大有学问，我们今天只挑两个点来说：

A)很多老板在制定KPI的时候，指标不能测量，我在课堂上常跟学员们讲，不能量化测量的指标实际上是失效的，大家可以看看自己的绩效考核指标，是否可量化测量。

B)Attainable,这个词的意思是“可达成的”，为什么我写给大家KPI的指标名称，而后面的必保目标和挑战目标是空着的，让各位自己填？

先给大家科普下“习得性无助”：Martin Seligman是一位影响深远的著名行为心理学家，他通过试验发现，当一个人控制特定事件的努力遭受多次失败后，他将停止这种尝试。如果这种情形出现得太过频繁，这个人就会把这种控制缺失的知觉泛化到所有的情境中，甚至泛化到实际上能够控制的情况。于是，他开始感到自己像一颗“命运的棋子”任人摆布，无助而抑郁。Seligman把这种抑郁的产生原因称为习得性无助（learned helplessness)。(Seligman,M.E.P.,&Maier,S.F.(1976). Failure to escape traumatic shock.Journal of Experimental Psychology,74,1-9.)

各位老板可以回顾下过去几年自己公司的人员变动情况，看看是否对得上以下两个症状：

①.留不下的员工大部分是无法达成目标而离职的，其中不乏能力优秀的员工，是由于公司的目标太高不切合实际而导致达成几率较低，而目标一般是自上而下的，很多情况下团队带不起来，是因为老板不合格。

②.留下的员工无法达成目标的一般都沉闷压抑，如果此类员工较多，会影响整个公司的士气。

怎样进入良性循环？

A)定的目标一定要合理，根据现有土壤的情况，努力一把就可以达成

B)达成目标后，要予以正面反馈刺激，比如现金奖金、口头表扬

C)帮助更多的员工达成目标

好了，今天关于这个点就写到这里，未来如果我们在线下课程相遇，Chery老师会同你分享更多关于绩效考核和管理的知识。

三、放量测评专员的薪酬怎么定？

1.有的公司是运营和放量测评由同一个人完成的，也就是没有把职责分开，这种情况在很多初创团队很常见，这种情况不能说不好，在初创的情况下，只要选品合适，Listing数量较精炼，是可以这么安排的。

这种情况下薪酬可以这样安排：

A)公司的提成制度的点数，包含站内运营和放量测评的提成预算，按照公司的提成制度去走，放量测评做的好的，自然是有提成的，全部跟SKU的利润挂钩

B)新品推广期利润一般都是负数，可以根据上面分享的放量测评的KPI结果，给予奖金鼓励

2.当公司的运营和放量测评岗位分开的时候，公司可以把放量测评的提成点数提出来，做成奖金池，然后根据上面分享的放量测评的KPI结果，直接根据每个月的结果给予对应的奖金，而不跟Listing长期的利润挂钩。

这种做法有利有弊：

利：放量测评专员能立马得到反馈（拿到奖金），对其产生正面反馈刺激，这个其实就是士气，能引导他进一步努力获得下一次反馈。

弊：放量测评专员会不care Listing长期的表现，甚至如果公司对于测评人的Profile安全审核规定不明确的话，很可能放量测评专员会为了达成数量目标，而放松对安全的审核。

有没有更好的办法？

有，那就是把短期利益和长期利益结合起来。

A)每个月完成KPI指标给奖金

B)Listing的利润长期也跟放量测评专员挂钩

C)以上两个部分加起来就等于公司预先设定的预算

关于放量测评的落地执行，务必要把以上三个点理顺，有了操作方法，又有了对应的绩效管理和薪酬方案，这个事情才能顺利推进，员工的执行力很多时候取决于公司怎么进行管理，连薪酬方案都不讲解清楚，怎么指望前线将士卖命呢?

关于资源壁垒，下一期会以#时间的复利#，结合2013年入行亚马逊亲历和见证的种种案例，以较清晰的思路分享给大家，帮助大家少走弯路，敬请期待。

Chery.Feng原创作品

2019年7月14日晚11点