企业发展要认清成长的痛点，评估变革的需求，如果一个企业不能在一定阶段成功地发展内部组织，就会遭遇成长之痛，这个成长之痛就是企业发展到了一定阶段，但它的管理体系没跟上，需要去改革它的基础建设。

成长之痛是企业成长发展规模和复杂性不能匹配的原因，这就导致了很多问题出现，这些问题是信号、是警示。成长之痛也源自于企业的成功，注意不是失败，因为企业成长的表现是成功，但实际上背后暗藏的信号和症状是非常严重的，组织资源、运营系统、管理系统和企业文化这四个方面没有发展到足以支撑企业的规模和复杂性的状态。

一个简单的经验法则就是组织规模扩大一倍就需要不同的基础建设了。不管这个一倍是以收入、生产量、年预算还是以员工数量，如果不对基础建设进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会越来越多，程度就会不断加深。这样的根源如果不能得到妥善处理，就会遭遇困境，甚至失败。

十项最严重、最普遍的组织成长之痛：

1、人们感到一天时间不够用，每个人都很忙，但并不一定有绩效；

2、人们花很多时间在救火上，到处都在救火；

3、很多人不知道其他人在干什么，说明部门和部门之间的隔阂越来越深；

4、人们对公司的发展方向缺乏了解，这就是我们讲的战略出了问题；

5、好的经理人太少了，说明干部成长有问题；

6、每个人都感觉如果想把事情做正确必须亲自做，这说明没有下属；

7、很多人感到开会就是浪费时间，效率非常低下；

8、做了计划但没有跟进，事情没有结果；

9、有些人感觉自己在公司里位置不稳；

10、公司销售额在增长，利润却没有增长。

面对这样的成长之痛，我们需要去反思我们的组织到底出了什么样的问题？这就是我们说的一个组织发展到了一定阶段，但组织的基础架构和我们的管理发展阶段是不匹配的，你可以用非常严重、严重、一般、轻度和非常轻度来评估。

刚才讲的这十个方面，如果很多方面都存在严重问题，那么可以说你的组织存在着严重的问题并且非常需要面对变革了，已经进入了一个危机的状态。

一个企业每年低于15%的成长速度是正常的增速，问题不大，但是每年如果超过15%的话就是一个比较快的增速了，如果每年15-25%的增速，就是一个快速增长，25%到50%就是非常快速的增长，50%以上就是飞速增长，如果100%以上就是光速增长。

增长的背后一定会带来很多问题，我们要知道如何把组织成长之痛进行最小化。大多数的创业者都担心收入比较少，没有办法抵过成本，公司有倒闭的危险。但是许多人忽略了，其实自身的过快成长也会让公司倒下，这个风险也是存在的。

所以，公司必须要有能够吸收增长的基础建设，如果增长很快，或者我们在成长之前就开始投资建设基础建设，就会为未来的发展打下很好的基础。

星巴克就是如此，星巴克就是在公司快速爆发性成长之前就把基础建设搞得非常妥当，在成长的背后找到了支撑力。星巴克的舒尔茨写过一本书叫做《一杯咖啡成就星巴克的传奇》，书中谈到了他非常注重组织建设，非常注重干部和团队的成长。

因此，我们说我们也要把成长问题的解决之道作为重点，一定要认识到如果成长背后不能够去解决基础架构，这个组织一定会早晚倒闭，我们需要在发展成长中找到这个成长点。

我们强调组织建设要有工具，这个工具就是组织管理系统，包括规划系统、组织结构、管理和领导力的发展系统，也包括了公司的控制系统、业绩管理系统。这就形成了一个管理的架构，从规划系统到组织结构、运营管理、业绩的持续评估、改善和奖励，然后再重新回归到规划，一个持续的PDCA循环过程。

规划系统里就包括了像战略规划、运营规划、预算和应急规划这样的一些流程。公司的控制和应急系统也非常关键，它包含了如何去评估公司的业绩、设计公司业绩。

另外，不要忘了我们的领导力发展系统，它也是帮助组织确定和重塑干部领导力价值观的关键系统。企业文化也非常重要，它能够影响组织开发，帮助组织实现更好的成长，所有这些共同构成了整个组织发展的系统。

（整理于管理书籍：成长之痛）