对全球产业创新与供应链专家林雪萍来说，2015年，是全球化进程中的一个转折点，“那一年可能是全球自由贸易的最后一次畅快呼吸”。

正是在2015年前后，美国对中国贸易逆差占美国贸易总逆差之比达到了50%，这意味着全球所有其他国家形成的对美贸易顺差，大约和中国持平。自此之后，欧美开始致力于“去风险化”，与中国 “脱钩断链”，推动“回岸制造” “近岸外包”与“友岸外包”，全球供应链越来越呈现分散化的局面。

在林雪萍看来，从全球化资本流动明显加速的1992年到2015年，可以称之为“全球化1.0”时代，这一阶段全球化的逻辑是效率至上，降低成本，自由流动；从2016年开始至今，称之为“全球化2.0”，供应链的企业属性开始融入国家层面的考虑，供应链的安全性替代了成本和效率，成为首要问题。

而今，无论是全球各国对中国跨境电商层出不穷的限制，还是再度入主白宫的特朗普不断挥舞的关税大棒，全部昭示着，持续以中国为制造基地的出口贸易是不可持续的，只有把更多的工厂在全球去落地，去迎接新的文化规则，企业才可以应对现在的挑战。

但这对中国企业来说，无疑是一次前所未有的、“断裂性的经验”。在过去的三年中，林雪萍深入调研了一百多家工厂，并与两百多位海外管理者进行了访谈，积累了超过三百万字的调研笔记。在海外，他曾看到中国老板讲话时让墨西哥员工背着手听，进而引发罢工；一家中国家电巨头在收购德国当地公司之后，公司大领导周末临时约见德国企业总经理，总经理则以要去看歌剧为由直接拒绝。“我们中国很多的出海企业，不是能力不足，而是我们的认知力不足”，林雪萍说。

这些观察与思考，最终凝聚在他的新书《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》中。这一次，霞光社《超级对话—全球化时代》与林雪萍对谈，谈谈他所理解的“大出海”时代，与这一时代洪流下的每个鲜活个体。

本文基于与林雪萍的对话内容，进行重新整理编辑。

Vivi：如今，中国企业出海堪称百舸争流，那么当大家全都来到海外，会不会导致海外市场逐渐内卷化呢？

林雪萍：首先我们大家现在对内卷这件事都是感同身受、深受其害，也深恶痛绝。但放眼海外市场，会发现像国内一样惨烈的竞争还没有展开。这意味着中企是从一个竞争白热化的地方，来到了草肥水美的草原地带。

我在《大出海》这本书里面提到了“三个空间”的概念：地理空间、价值链空间和认知空间。价值链空间谈到的就是，当企业出海到了一个新的国家，需要在上下游审视，重新进行外部的价值连接，企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级；一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。

举个例子，江苏南通有家公司叫做中天科技，它是做电缆的。它在土耳其收购了一家公司，但发现当地的竞争非常激烈：首先意大利的电缆品牌早早在那布局；其二土耳其本地的电缆也很强。所以做低端电缆，肯定竞争不过土耳其本土供应商。但土耳其离欧洲很近，于是这家公司开始跟这些最终用户去做生意，这时候就不是仅仅卖电缆，而是开始做一个更大的价值解决方案，比如开发超高压电缆及相应附件。

中天科技在国内并没有做这些技术，为什么来到土耳其后可以做？其一是因为它离欧洲电厂更近了，能听到前方炮火的声音、用户的真实需求；其二，欧洲有很多相关专家，来到土耳其很方便。这两个原因，使得它在本地价值链的位置发生了转移，从原来的低端线缆制造，升级为提供工程价值，从而获得了国内也没有的价值源泉。

土耳其工厂中，一名焊接工人在作业

当我们在新的地理空间扩张的时候，不要一味地想着你总部有什么树，我就在这里栽什么树；而是要看当地的土壤是什么，也许有很多新的版图，你可以把它重新开拓出来。

Vivi：但这其中有一个问题就是，前方听到炮火的人发现了当地的需求，可能把需求又带回了总部，然后总部去做决策。外派管理者与公司总部之间的平衡是怎么样的？

林雪萍：你谈到了一个非常好的命题。我们以前经常听到的总部管理，其实就是总部不断地下放指标，要求前方来落地执行。但实际上我们很多的总部管理者，是在按照国内的商业形态来要求海外的。就像加班这样的事情，有的企业要求海外员工在周六去加班，但海外的管理人就会发现非常现实的问题——他最后只能要求中国员工来加班，外方的员工一个不来。然后下周例会的时候，90%的内容省略掉，因为中国员工已经在周六开过会了。按照国内的模子做出来的指令到了海外是没有意义的。

其实在海外做得好的管理者，从总部的视角来看，往往都是刺头，他一定要有非常大的自主权。一把手要学会去相信你的外派管理者。

当我们说“大出海”的时候，一面是中企在向外走；但与此同时，还会伴随着一股巨大的冲撞力，这种力量不断要求企业的组织结构进行变革。比如说在墨西哥，企业如果盈利的话，每年10%的利润必须要分给员工，这是法律明文规定的。外派的管理者，不光在听见炮火，也在逐渐学习与适应着海外市场的日常文化与规则，与当地共情才能共生，从而落地生根、枝繁叶茂。

总部要对海外的大水手们有信任，外派管理者也要承担文化大使的沟通工作，这样才会带来一个公司脱胎换骨的变化。

Vivi：你刚才提到外派管理者与当地的共情与共生，那么中国企业应该如何融入本土？理想的状态是什么？

林雪萍：如果把中企全球化看成是一个生物体的新陈代谢，那么目前仍然处于一个过渡转型的阶段。大部分企业基本上还是以外派管理者、外派工程师来去照护我们在全球新的资产。我们还没有学会怎么更好地管理本地的员工，怎么样能够更好地融入本地。

我认为，一家企业的海外收入占比以及海外员工占比，在某种程度上反映着其全球化程度。比如日本的三菱商事，全球员工总数有8万人，但在日本本土只有不到6,000人，这才是一个真正的全球化公司。我们不能想象一个公司90%都是中国员工，但海外的收入占比还很高，在全球还有着很大的影响力，那个时代已经一去不返了。

而只有采用本地化的思维跟当地打成一片，你在当地才能成功。比如中国的一个企业来墨西哥建厂，老板第一天去给大家讲话的时候，要求大家都背着手来听，他在中国就是这样要求的。但当场很多人立刻就离开了，会就没法开了，紧接着工会介入、工人罢工。如果不理解墨西哥的社会文化以及民族性，当你用你认知里面的所谓“正确的文化”来管理当地员工的时候，就会发生这样悲剧性的灾难。

现在，我们看到了很多正面的案例。比如说，联想在墨西哥的工厂一张中国人的面孔都没有；来自上海的一家缝纫机厂，出海到德国北部的一个小镇，只有一个人是中国人，其他的全部是来自德国和东欧的员工；在法兰克福南边100公里的一个小镇上，三一重工收购了德国的一家混凝土泵公司，那里也只有一个中国人的面孔，但不影响当地许多车辆打着三一的logo。

所以，重要的不是有多少中国员工，而是中国的产品能否借助于全球的经销商的通道、贸易的网络，遍布全球。

德国工业化城市法兰克福

Vivi：这其实是一个非常好的全球价值链缠绕的局面，并且也会更安全，当我们雇佣更多的本地员工，这家企业就不会轻易地被驱逐，因为企业已经扎根当地了。

林雪萍：2024年，中国的贸易顺差将近万亿美元，历史上没有任何时候、任何国家能够做到这一点。你去看全球各国政府的反应，可能都会把“中国制造”看成眼中钉。但如今全球供应链格局的重塑，实际上就是中国工厂的再次分配，各国争抢的，就是中国的供应链能力。所以中国工厂现在又是各国政府的心头肉，他们希望中国工厂能够带动本地的工业化。所以在“眼中钉”和“心头肉”之间，我们要去找到一个结合点和平衡点。

这必然意味着，出海中企要真正为本土创造就业、创造价值。企业要融入当地，变成一个社区的公民，你才能够跟大家紧密地缠绕在一起。

还是以联想为例。联想的电脑销量在美国名列前茅，甚至很多是政府采购，这么敏感的办公器材，为什么美国人没有去排斥Lenovo这样一个带有中国基因的品牌？因为它已经融入本地，消费者不会觉得它是一家外国公司。所以我认为，一个全球化公司最高的境界，就是无声无息地融入到本地，安静到任何人都感知不到它的存在。

这里面当然也会有很多的手段。比如我们觉得印度这个地方很难搞，疫情期间，有很多的中国工厂受到了冲撞。但中天科技这家企业所在的地方，当地的警察出动来帮忙维护秩序，对印度市民说这是一家好工厂，你们不要冲击它。因为它跟当地警察已经是一种共生的状态。当地警察局的办公设施也不完备，打印文件要用中天科技的打印机，开会用他们的会场，打篮球也用他们的场地。久而久之，就会形成一个水乳交融的局面。

但也有完全不同的氛围，比如在越南，很多人非常警惕中国企业。中国很多的家电厂往往都集中在越南南部的同奈省，在春节前，越南公安局也派人来到了当地的海尔工厂，但他们带着所有的舞台道具、灯光设备来慰问海尔，告诉他们我们的政策变了，我们能够为你们提供些什么。包括一些海关官员、产业园区的官员，也希望海尔能够长长久久地在这里，成为同奈省对海外招商的一个窗口。他们要用海尔向国民传递一个形象，就是我们跟一个高效的、值得尊敬的公司在一起；然后也是跟来自德国、中东的他们想要吸引的企业传递一种形象，来到越南投资非常安全。

如果做到了这一点，你的公司在当地当然能够站稳脚跟。

Vivi：这些年来，我们一直从日韩企业的出海历程里找经验，能给大家展开讲讲，你认为日韩企业的海外拓展，有什么值得借鉴的吗？

林雪萍：像日本企业出海，我们可以说它是一个主动性的设计。也就是在1985年的时候，日本决定实行“黑色赤字环流计划”，来减少对美国的贸易顺差，所以日本出海是经过精心设计的，政府出台了一系列专门政策去帮助企业出海。比如说日本的贸易振兴机构JETRO，更不用说日本本身就是一个商社文化驱动工业化的国家。他们在海外编织了一个非常结实的地基，企业在上面行走，只需要注意他们所要应对的核心挑战即可。

但目前中国企业的地基还有待于建构。中企在海外基本上都是单枪匹马地孤军奋战，我们没有得到兄弟企业的协同支撑，也没有得到银行等行业组织的支撑。举例来说，像工程机械在海外征战，其实非常重要的一个业务就是租赁业务，需要银行的配合。像徐工（徐工集团工程机械股份有限公司）在巴西建立了工厂，它在当地的工程机械做得也很好，但尽管我们的四大商业银行在巴西都有网点，但却无法对徐工的租赁业务提供支撑。后来徐工跟当地金融机构合作，在工业园内成立了一家银行。这就是因为国家级的一些基础能力没有支撑，企业只好自己去做他们不熟悉的事情。

我们回头来去看，日本企业出海的打法，我们把它叫做“合成营”出海，是多兵种协同作战。如果我们说企业就是一个陆军兵团的话，那么银行、物流、信用体系、标准机构等等配套，就相当于海军、空军、火箭军，所以日本的国家能力被塑造成“开包即用”的这么一种能力。

我觉得我们要学习的是，怎么样能够将国家级的能力建设成系统级的能力，来支撑我们的企业家，支撑我们这些到四海去开疆拓土的孤勇者。

Vivi：当中国的供应链能力向全球各地扩散，对中小企业来说，会不会因为缺乏链主的保护，而在出海的过程中受到阻碍？

林雪萍：当我们说中国企业出海缺乏链主保护的时候，其实我们是在说行业话语权的问题。出海不仅仅考验的是你的制造能力，而且考验你有多大的能量能够跟当地的政府、当地的企业去谈判。我们将其称之为“行业话语权”。

实际上我觉得企业出海本来就是一个团体性的协同，这就像一个老鹰捉小鸡的游戏。老鹰是什么？就是属地国所有风险的集合；那么谁是老母鸡呢？按理来讲应该是链主。

那么美国、日本或者韩国，他们怎么建立行业话语权的呢？

以韩国三星为例。这十年来，三星在越南的投资总额高达232 亿美元，变成了一个“老母鸡”，像越南北部北宁省一整个园区都是三星的，带动了供应链上诸多的中小企业驻扎于此。甚至这个园区在停电的时候，都不敢停三星供应链企业的电。

越南北部沿海重要的工业基地和港口城市海防，长城汽车 2019 年在这里设立了首个海外组装厂

但是在越南，我们中国企业的园区也有40多家企业入驻，收入也高达100多亿（美元），但当越南缺电的时候，第一个断的就是中国园区的电，因为我们没有谈判的能力，我们没有经验，没有形成集体的话语权。

但是现在情况正在发生变化。立讯精密最近又要在越南投资13亿人民币，新增6万越南就业，在当地逐渐建立起自己的话语权；巴西现在是比亚迪最大的海外市场，当地也有比亚迪的本地化生产基地，比亚迪也正在成为中国汽车行业在巴西的一只“老母鸡”。

只有每只小鸡都保护得很好，你才真的会形成一个合力，否则的话，我们很容易被人各个击破。

Vivi：如今，我们能感受到不同体量的中国企业正在规模性出海，对中小企业而言，海外的机遇是什么？

林雪萍：我们的供应链非常完善，我们很多的中小企业已经在这盘局里，牢牢地镶嵌在中国公司或者是跨国公司的价值链里面，它们会觉得在如今的版图下是很安全的。

但是到了地理空间扩张的时候，新的玩家出现了。每个企业其实只要在当地一落脚，它一定会寻求成本的降低，一定会寻求供应链的本地化、属地化。这个时候，谁能来填充就至关重要。我觉得我们现在很多的中小企业忽略了这一点，老是觉得自己没有能力，但是没有意识到，这是一次卡位的比赛，大的链主正在召唤它们一起出海。如果几次召唤后没有回应，那么链主企业也不会等待了，会在当地找合适的合作伙伴。

现在很多的中国企业，可能是三星的供应商、海尔的供应商。但现在三星在越南，海尔在越南，你没去，再过一段时间，那里已经没有你的位置了。供应链的秩序一旦建立完毕，它的齿轮、螺丝钉已经到位的时候，新的螺丝钉是很难插进去的。

但很多中小企业没有意识到这一点，我对这件事实际上是特别着急的。它们是隐形冠军，它们是专精特新，但是我担心它们就是中国版的，如果它们的版图只停留在国内的话，那么我想他们的未来扩张性会是一个问号。

林雪萍所著《大出海》

Vivi：你在《大出海》这本书里谈到，中国从“制造大国”到“制造强国”，需要经历一个“三级跳”的过程。具体要实现哪些跨越？我们现在正处于哪个阶段？

林雪萍：中国从“制造大国”到“制造强国”，这个概念跟以前的语境稍微有点儿差别。以前我们更强调技术自主可控，生产创新不要被卡脖子；但是如今放在全球化的语境下，我们是在探讨中国品牌在全球的话语权与影响力。

第一个阶段，要有强大的制造能力，应该说在全球范围内我们已经做到了。

第二个阶段，推动全球品牌的建设，这包含两个方面。

首先对个体企业而言，你的品牌能不能被海外市场认可。像Lenovo联想这样的品牌，它的海外收入占总收入的80%；那么像海尔，2017年在越南正式启动了AQUA这样的一个品牌，现在在越南市场，洗衣机类目中它排第一、冰箱排第二，直接挑战的就是三星的霸主地位。让海外市场对中国品牌有一个整体的感知，这是个体企业需要完成的事情。

其次，我觉得中国品牌需要加强文化叙事能力。就是当大家想中国品牌的时候，会想到的是什么？

我们以前有一个院士，他曾经讲过这么一个例子：日本的产品，它的感知质量比实际质量是要高的。这就说明了什么问题？说明日本品牌产生了溢价，而溢价跟国家有关系。再比如，谈到德国制造，我们想到的就是隐形冠军。但是中国的产品，很多时候消费者的感知质量是比实际质量是要低的。可能大家想象中国制造就是60分，真的用下来，会发现它已经达到80分了啊。

那么差异是什么？我们过去在全球的叙事能力是比较弱的。这就意味着中国制造过去都是一条腿走路，我们强调供应链的能力、制造的能力、工厂的能力、物美价廉和劳动力红利。但从来没想过，我们的车间里有那么多的创新，最后没表现出专利和标准，仅仅是为持续的大规模生产所服务。

所以中国制造的另外一条腿，其实是文化叙事能力，我们要去做的是文化的持续输出。

第三个阶段，我把它称为“系统能力的建设”。

在《大出海》这本书里，我谈到企业要解决“三个空间”的问题：地理空间、价值链空间，还有认知空间。

认知空间实际上是指，企业面对当地所有的规则，你的偏见、对抗或者是融合，其实都是由你构建的认知空间所决定的。我们中国很多的出海企业，不是能力不足，而是我们的认知力不足，我们花了很多钱去投资各种工厂、投资劳动力，但从来没有去说我们去投资管理层，改变他的认知，让他真正地了解当地。企业的这种认知空间的构建严重不足。

除了三个空间外，企业出海还需要拥有两种能力：一种是供应链的属地化能力，另一种是组织变革能力。

基于这三个空间、两种能力，企业的系统级能力才能逐渐建设起来。

我用“大出海”这三个字来形容中国企业这次规模性出海。我们可以看到，从手机到割草机，从纺织服装到工程机械，从吸尘器到它前端的塑料原材料，不同体量、各个领域的企业都在出海。2024年中国对外的投资金额是 1627.8 亿美元，同比增长了11%以上。

但是我们对“大”的期待当然不仅仅如此，因为我们总希望能看到一个变化的转折点，必然意味着企业在海外怎么协同，这对中国企业来说是一个断裂性的经验，我们以前其实是没有这种体验的。

在这个时代，持续以中国为制造基地的出口贸易是不可持续的，只有把更多的工厂在全球去落地，从在本土完成制造的一切转变为行走全球，去迎接新的文化规则，企业才完成了“真正的出海”。