全球化3.0，中国品牌的必答题
作者 | 霞光社
7月11日，由全球化媒体智库——霞光社ShineGlobal&霞光智库举办的WAVE2024品牌全球化大会在深圳顺利举办。大会主办方邀请到超过200家的品牌商、30多位出海创业者、投资人和出海机构负责人出席了本届大会。
近年来，随着全球新兴市场崛起、海外消费力恢复，海外消费者对商品品质的需求越来越旺盛。与此同时，伴随中国企业出海加速，越来越多中国的品牌也开始跨出国门，进入品牌全球化阶段。
本次大会，主题为“品牌出海 生生不息”。出海不会一帆风顺，但中国品牌走向全球化已是发展大势。会上，演讲嘉宾带来了他们对品牌全球化的一线经验和真实洞见，为与会的朋友们带来一场干货满满的深入探讨。以下是详细内容，霞光社编辑部整理发布。
一、《全球化3.0，中国品牌的必答题》—— 深圳商务局电商处处长于喜峰
深圳商务局电商处处长于喜峰，作为政府嘉宾受邀出席大会，在致辞中对"WAVE 2024 品牌化全球大会"的顺利举办表示祝贺。他表示，当前国家层面高度重视发展跨境电商，深圳也在聚焦推动跨境电商的高质量发展，跨境电商的品牌出海，是发展外贸新质生产力的重要内涵。
会上，深圳商务局电商处处长于喜峰以《全球化3.0，中国品牌的必答题》为题演讲。于喜峰表示：“深圳的跨境电商产业确确实实是蒸蒸日上的，这有赖于我们在座的企业、卖家、服务型企业以及平台企业。”
品牌出海，在当下的跨境电商发展中处于核心地位：“品牌出海是跨境电商新业态、高质量发展的核心路径，也是贸易型、服务型等各类跨境电商主体竭力奋进的追求。实际上跨境电商的阳光化，就是品牌化，是一脉相承的，跟我们今天大会的主题非常契合，而且也是跨境电商未来可持续发展的方向。”
最后，于喜峰认为，通过“1+2+6+N”的政策体系赋能、监管协调，打通跨境电商企业在品牌出海过程中面临的痛点、堵点，以更有力的措施、更精细的服务，推动跨境电商产业数字化和品牌化的转型。“商务部门将乘势而上，根据跨境电商品牌出海发展的趋势，积极优化深圳的跨境电商政策。”并预祝大会取得圆满成功。
深圳商务局电商处处长于喜峰
很高兴参加“WAVE 2024 品牌化全球大会”。
今天来的路上大雨滂沱。在广东，水代表财，兆头特别好。希望我们借着今天这个好的天气，给更多的品牌企业带来更多的财运，让我们勇立潮头，踏浪而行。
在此，我代表深圳市商务局电子商务处对今天的主办单位霞光社表示感谢，向大会的顺利举办表示衷心的祝贺，并向长期以来关心和支持深圳跨境电商高质量发展的社会各界，尤其是对于今天在座的，还有线上的品牌卖家深表敬意，这是我们跨境电商的中坚力量。
当前，国家层面高度重视发展跨境电商，不仅连续出台支持跨境电商发展的政策措施，大力培育跨境电商新业态、新模式，而且在多个重要会议中都提出发展跨境电商出口。在去年底召开的中央经济工作会议上强调，要培育外贸新动能，拓展跨境电商出口。
4月30日召开的中央政治局会议，再次强调要积极扩大跨境电商出口，为广大企业坚定信心，为发展跨境电商增添新动力。国家层面高屋建瓴，引导、支持、鼓励我们的企业通过跨境电商的模式出海，实现品牌的出海。
近年来，深圳聚焦推动跨境电商的高质量发展，着力打造跨境电商产业发展的生态圈，加速建设跨境电商国际枢纽城市，跨境电商的中试区建设取得了显著成效。
深圳跨境电商产业规模全国领先，国内外知名电商平台云集，海陆空铁物流体系四通八达，海外仓、独立站等业务百花齐放，特别是我们在全国率先落地了“跨境电商阳光化”试点工作，为跨境电商产业探索出了一条合规、筑基、行稳致远的健康、持续、规范的发展道路。
实际上跨境电商的阳光化，就是品牌化，两者是一脉相承的，跟我们今天大会的主题非常契合，而且也是跨境电商未来可持续发展的方向。
品牌出海，是跨境电商新业态、高质量发展的核心路径，也是贸易型、服务型等各类跨境电商主体竭力奋进的追求。最近几年，跨境电商培育自主品牌、推动品牌出海的趋势愈发明显，使中国跨境电商在国际贸易领域大展拳脚。
本次大会以“品牌出海 生生不息”为主题，邀请到了追觅科技、纵腾集团、乐其创新、亚马逊、华宝新能、赛维时代、影石科技等众多知名企业的专家和高管做演讲，今天的议程非常充实。我看了名单，非常振奋，聚集了很多行业内的大咖，是业界难得的一次大咖云集、智慧碰撞的交流盛事。
我们非常期待各位专家围绕跨境电商的品牌出海和高质量发展进行深入探讨，为跨境电商的数字化升级、品牌创新和本地化建设启发新思路，探索新路径。
在这里，我也跟线上线下的朋友分享一个公开数据。今年以来，深圳前5个月的对外贸易进出口额1.8万亿，第一次实现了进出口总额和出口总额在全国大中城市中排名第一。借着这个东风，跨境电商取得了非常长足的发展，海关数据显示，今年一季度深圳跨境电商进出口额占到全国的1/5。
当前，深圳正在大力发展新质生产力，为高质量发展培育新动能。跨境电商的品牌出海，是发展外贸新质生产力的重要内涵。
商务部门将乘势而上，根据跨境电商品牌出海发展的趋势，积极优化深圳的跨境电商政策。我们的政策体系叫“1+2+6+N”，是一个非常完整的体系，后续我们还会陆续出台新政策，让我们的政策体系更加完善，为我们的企业创造更好的跨境电商发展的环境和土壤，逆势而上，通过政策赋能、监管协调，打通跨境电商企业在品牌出海过程中面临的痛点、堵点，顺势而为，以更有力的措施、更精细的服务，推动跨境电商产业数字化和品牌化的转型。
行业内有句话叫“国内电商看杭州，跨境电商看深圳”。深圳的跨境电商产业确确实实是蒸蒸日上的，这有赖于我们在座的企业、卖家、服务型企业以及平台企业。
我深深地感受到了这个领域发展的朝气、动力和速度。今年5月份以来，我参与的跨境电商的大型活动至少有3次。接下来我们还有一些平台企业的大型活动，希望广大企业积极参与，让跨境电商的生态越来越好。
最后，预祝本次大会取得圆满成功，祝各位来宾、企业家朋友们身体健康、家庭幸福、事业兴旺、万事如意！
谢谢大家！
二、《生生不息，恰逢其时》中国消费品牌出海趋势洞察-霞光社/霞光智库创始人 何维
霞光社、霞光智库创始人何维结合自己对中国消费品牌出海及全球化的观察和思考，发布重磅主题报告《生生不息，恰逢其时——2024中国消费品牌全球化趋势洞察》。
首先，何维指出，随着中国移动互联网产业的崛起，技术创新推动产业升级，“中国制造”逐渐跃升为“中国智造”，为中国品牌实现价值跃迁注入了技术革新的内在动力。在出海成为企业必答题的今天，中国品牌全球化也成为大势所趋。
而中国品牌全球化的背后，离不开海内外的政策变革机遇、市场心智需求、新质生产能力三大助推动力的相辅相成，共同推动中国品牌在全球市场逐浪开疆、蝶变升级。
接下来，何维分享“中国消费品牌出海十大趋势预判”。从品牌全球化策略、本地化经营方式、市场选择、文化基因、ESG价值主张等多个维度，展望品牌出海大势、预判品牌创新机遇。
最后，何维强调，在新一轮全球化背景下，品牌化终将成为伟大企业的最佳注脚。
以下是何维演讲的内容链接，点击可查看《2024中国消费品牌全球化趋势洞察》重磅发布。
https://mp.weixin.qq.com/s/7649v77xPipkSrzy5z3Cng
三、《全球化密码：如何在红海类目中找到蓝海空间》—— 闪极SHARGE CEO 张波 Will
会上，闪极SHARGE CEO张波Will以《全球化密码：如何在红海类目中找到蓝海空间》为题演讲。在张波看来，如果想做一个赛道的增量，就做这个品类里面的“保时捷”。
他的演讲深刻阐述了如何在竞争激烈的市场中脱颖而出。张波Will提出，优秀的产品能够跨越国界，吸引全球消费者的注意，因为它们背后有着有趣的灵魂和独特的创意。
在追求增长的过程中，他建议企业应该像打造“保时捷”一样，创造出既美观又实用，且充满趣味性的产品。
此外，他还强调了工匠精神的重要性，认为这是产品能够在国际市场上获得认可的关键因素。通过这些策略，企业可以在红海市场中找到属于自己的蓝海空间。
闪极SHARGE CEO 张波 Will
1、并没有第一时间做出海
非常荣幸来给大家分享一下我们过去几年的情况和心得，希望能给大家带来一点思路和启发。因为我们还是一个非常新的团队，我们整体做的也是一件差异化比较大的事情，看看能不能抛砖引玉。
我们这次的分享主题是《如何在红海类目中找到蓝海空间》，如果我打开下一页（PPT），大家会发现我们的产品的确是非常卷的类目。我们主要做充电类目，还正在拓展一些周边的第二增长曲线，今天主要围绕我们的充电类目给大家进行分享。
闪极成立于2020年，核心团队来自于大疆、魅族、易家等之前在出海或产品力方面比较领先的消费电子公司团队。为什么大家聚在一起做这件事情？因为我们觉得中国的手机以及无人机已经做得足够好了，我们想用我们对产品的热爱再创造出一些新的东西。
2020年启动的时候，我们就看到了以第三代半导体为代表的充电类目，可以借助于芯片的不断迭代升级，做出产品和使用上的差异化。过去这几年里，我们每年都翻倍增长。2023年，全球营收突破2亿，而且我们还受到了国内比较知名的光速资本的加持，给了我们比较高的估值，让我们的资金、技术以及人员上有了更大的进步。
同时，我们的利润和现金流一直都是正向的，出海占据了我们整个销售规模的60%以上。最开始我们并没有第一时间做出海，但海外用户的反馈以及ROI很高，所以过去几年我们逐步开始把出海作为重点，最开始是以做产品为核心的团队学习做出海，有赖于深圳各方面的政策、平台以及人才聚集，我们很快就在全球市场做到领先位置。
分享一个数据，我们的移动电源产品在亚马逊的客单价是 200 美元，此前在北美亚马逊市场整个移动电源类目中，50-100美元已经算封顶了。我们以200美元的价位做到了整个类目的前100，并且整个成长曲线以及销售ROI都是行业内极为领先的，受到了全渠道和全平台的关注。
2、好产品不分国界
我们为什么能做成这样？
下面分享一下我们在构思产品以及营销推广上的核心秘籍。
讲一下我们的核心产品代表，大家可以看到图上橙色的充电器，这款是2020年12月推出的产品，它当时是全球除了苹果以外首款140W支持PD3.1协议的充电器，这款产品一经推出，不管是在Kickstarter，还是国内的京东、天猫以及海外的亚马逊或其他的平台，都受到了非常大的关注和欢迎。
因为当时只有苹果有这种高功率的充电器，我们作为第二家这样的企业推出了这样的产品，所以我们享受了这个新品和技术红利。有赖于我们技术人员的深入投入，我们用了大半年的时间，把这款产品从0到1推出来。另外，有赖于芯片端的进步，只有中国团队才能第一时间把它真正落地并且产品化，进而推向全球，这一点是我们在这个土壤上非常有优势的先机。
另外一个旗舰机的产品是我们这两款透明的移动电源产品，当时这款产品在全球Kickstarter的众筹金额超过50万美元，在各个平台累计的众筹金额超过100万美元，这就是我们刚刚说的200美元价位段比较爆的移动电源产品。
在做这款产品之初我们并没有对它的销售有这么高的预期，我们觉得现在大家对无人机、相机的使用需求越来越强烈，续航焦虑越来越严重，所以我们想推出一个能够带上飞机，且容量和功率都是旗舰级的产品。
我们选用国际一流的充电电池、电路控制以及控制算法，用一个屏幕显示出来，给人更强的掌控和交互感。所以最终这款产品我们只是把它当成旗舰级的产品树立品牌标杆，但实际上，之前行业内没有出现过打破天花板的存在，最终我们希望让它真正成为给行业带来增量的产品。
这款产品推出之后，各种相关的品牌都推出了同类型的产品而且都卖得非常好，包括安克，在我们这款产品上做了更有性价比的选择，单款产品全年出货量超过百万台，销售量突破10亿，这是他们2022年全渠道充电移动电源类产品出得最好的类型，所以我们给行业内带来了一些新的思路和启发。
大家会发现，把用户的需求洞察清楚，结合中国供应链能力以及产品洞察和研发能力，我们也可以在比较内卷的赛道里带来增量，并塑造出一个新锐品牌。
除了做功能上的创新，2023年我们和《流浪地球2》做了战略级合作，我们把《流浪地球》里非常多的产品做了实体化，而且做的是道具级周边产品，除了1：1还原电影里的形象以外，做到了有实用充电功能和趣味的交互。
大家可能觉得这部电影只是在中国很火，但实际上我们把这一系列的产品带到了德国的IFA展和美国的CES展之后，我们看到，就算海外用户没有看过这部电影，但他们看到这个产品的实物以后都会非常兴奋，并且想现场购买，特别是对于一些年轻人和小朋友来说他们甚至觉得这个是工具，就像《星球大战》走出来的非常科幻的产品。
所以大家会发现，文化和趣味是共通的，好产品是不分国界的。结合功能亮点以及外观设计，这些真正的文化和解决痛点的传达会让这些产品焕发新的生机，所以中国不仅能产品出海，我们产品附带的文化也可以覆盖全球，这一点大家之前可能尝试得比较少，但我们可以告诉大家，优秀的文化和产品不分国界，有趣的灵魂无往不利。
为什么我们选择这个非常红海的充电类目？
2020年团队成立的时候大家做了充分探讨，因为我们的核心能力还是在消费电子的研发以及推广上，最大体量的品类就是万亿级市场的手机，好的时候能达到千万台，一般的产品是百万量级，但这种深海赛道竞争非常激烈，头部企业会聚焦全部的实力去做，我们这种新创团队没有这种实力跟他们正面PK。而在同样定位的人群中，大家还有一些周边产品的需求，所以我们当时就探讨了音频类、充电类，我们也会看一下其他的生活家电。
一个产品或品牌能够持续不断迭代，一定是因为它能够解决用户的痛点。我们发现耳机品牌是需要噱头的，而且TWS耳机2020年已经做出了很多差异化的选择，我们很难在技术上再有突破。所以在充电类目我们借助氮化镓和碳化硅技术让它的功率密度做得更高，更加小巧，更加冷静、安全，而且这个芯片在未来3~5年内会不断迭代和进步，我们整个产品有不断升级的空间。
在行业内大家会发现，其实在广深区域乃至大湾区区域，供应链的资源非常充足，你可以选择最适合你以及节奏上最匹配的品类。最开始我们的订单也就是两千单、三千单的下，这个订单如果出了大湾区，也很难找到更匹配的供应链。但因为我们的产品比较有特色，整体供应链给我们的支持非常充足，可以让我们在小体量下打造出行业一流品质的产品。
另外，这些赛道对于华美OA级的手机厂来说他们不是很关注，我们同行之间竞争的都是传统电商平台上比较知名的绿联、倍思、图拉斯等产品，但他们不愿意在产品上投入研发和深度洞察，而是想低价走量，给我们留出了中高端的空间，所以我们最终聚焦中高端。
在过去四年我们推出了不到30款产品，但这里面有单款产品出货量超过50万台的，支撑起了整个团队以及品牌能够在这个链条中正向并不断向上攀登发展。
3、细分品类里，不要求快：
我们是怎么在这些产品上把这些点都挖掘出来的？我们总结了一下过去这四年找到的几个关键点。
第一，如果你觉得从0到1没有好机会，那一定不能把这个事情做得特别大。
作为创业团队或新锐团队，你的资源一定不会那么充足，所以你就聚焦到一个点。当时我们就发现，如果要做出海，怎么宣传？我们不可能宣传我们的文化非常符合欧美人群的审美，因为我们的产品比较贵，聚焦的还是欧美人群。反而，我们就宣传工匠精神，做工用料以及极致性能，有很多性能党是愿意买单的，找到这样一群人的需求以及审美偏好，就可以挖掘出一个深入的方向，最终突破。
第二，在这些深入的细节方向上，你可能找不到一个杀手级的创新应用点。
我们当时找到的创新应用点，就是大家在买无人机电池的时候，都觉得电池很贵，相机的续航电池也很贵，高端设备的电池都很贵，我们自己的产品可以以更低的成本为它们快速补能。虽然我们的产品卖200美元，但是一块无人机电池也要100美元左右，我们一个移动电源可以替代3-4块无人机电池，它可以高效充放，并且使用起来更具有可控性，可以显示电量，并且可以实时给他时间的预估。针对这些极致的人群，最终我们发现这个产品有一个非常健康的空间。
另外，产品做出来后，你得让这么多人知道，所以得让产品有一些有趣的点。我们当时挖掘的有趣的点，一是它鲜艳的颜色，可以让它在黑色、白色的产品中脱颖而出。其次，全透明的设计可以让大家从内到外对产品有清晰观察和趣味交互，这些都是我们可以在产品上不断挖掘和突破的，而且这些工艺的创新，在大湾区也是非常容易找到对应落地工厂去实现的。
第四，这些都找到之后，你要把这些点宣传出去。
不管是TikTok还是Youtube还是Instagram，不管是服务商还是自己，都可以快速做第一轮的铺设，成本不高。只要这个ROI和广告模型能跑通，持续放量，其实比国内封闭型的京东、天猫平台是更容易的，只要你的Facebook广告、Google广告能跑通，找到你的对应人群，它可以持续长久地放量和增长。就算这么极致的人群和这么细的品类，我们也找到了它的广告人群，而且健康度非常好，我们产品的不同素材，在这些人群中一直有比较高的ROI。我们在这种细分品类里，不要想着生意特别大、特别快，健康稳定地增长，可以让我们不断积累这些正向效应和循环。
4、做这个品类里的“保时捷”：
接下来针对产品进行具体分析，我们这里举的是透明移动电源的系列。现有的充电产品大家都觉得不好看、不够快、不安全。我们把它的容量、速度、质量全部拉到顶，透明的外观和可控的屏幕让它做到充电可视化，硬件、软件全透明，让这个产品真正能够打动第一波消费者第一眼的惊艳感。
另外，现有的品类其实已经非常丰富了，我们把现有品类进一步拔高，并且让这些核心的用户人群有冲动尝试的感觉。因为我们的电芯以及做功用料非常满，满速100W的充放电，之前很多产品不能提高这种效率，所以它对于持续购买以及用户推荐都是强有力的。目前这款产品卖了三年，销售曲线一直都非常健康，所以这种好的产品是可以跨越周期的。
此外，一个产品除了功能和特点以外，你能引发大家情趣上和文化上的共鸣，是它能够“自传播”非常重要的点。我们借鉴了苹果、任天堂以及索尼之前的透明设计风格，让它能够勾起这些核心用户往时的回忆，而且之前这些消费电子头部品牌的产品都卖得挺贵，我们这个卖到200美元左右的价位大家也是可以接受的。
正因为这些产品比较有特点，文化属性比较强，我们获取了非常多的流量加成。图上第一位博主，他的频道叫MKBHD，在Youtube上的订阅有1700万，单条视频播放有100-500万。他收到这个产品之后非常喜欢，刚好他要出一个透明产品系列的专题，就把我们放了进去，单条视频的播放量突破300万，全渠道给我们带来了超过100万美元的销售金额，这就是我们的“好产品+核心流量”，助力整个产品上到了一个新的台阶，而且后面会有越来越多的媒体、科技自媒体以及传统媒体去报道和传播这个产品。因为这个产品的整体质量比较过硬，流量没有砸在地上，大家买完第一款之后又期待第二款，让我们在海外有了比较稳定的基础销售规模。
可能每个赛道不一样，我们最终总结下来，不管大家做什么赛道，如果想做这个赛道的增量，就做这个品类里面的“保时捷”——这是一个可以放之四海而皆准的标准。
一是设计好看又好用，更要非常有意思。我们之前跟保时捷的设计师也沟通过，他们自己都认为保时捷的车开在路上有点性能过剩或资金浪费，但它作为一个玩具或者有意思的东西，是每个人都想要的。
大家分析一下就知道，保时捷只传达两个点，一个是设计非常特别，有传承，有突破。另外是品质和性能遥遥领先，这两点我觉得各个产品都可以挖掘是否适合，时尚类产品这一点可能弱一点，我主要讲的是功能性产品。
其次，出海过程中一个非常安全的做法，不要过多传达主观文化，而是强调客观的工匠精神，链接科技与人文，才能让品牌更加稳定，让核心用户买单。因为海外用户非常难买到有工匠精神的产品，因为海外人工太贵了，所以工匠精神自然可以成为我们这个产品的亮点以及我们不断加强的特征。
这个生意现在是2亿，未来几年可能也就10亿，大家可能会问，这是不是一个太小的生意？我觉得虽然这个夹缝非常小，只要你不断挖掘，终有一日这个挖掘夹缝的能量可以尽量拓展，如果你觉得10亿不够，你可以拓展第二增长曲线，可能又是新的10亿，每一个10亿增长起来，就是百亿级别的广阔蓝海。
在挖掘红海夹缝并拓宽到蓝海，有赖于几个方面：
一是技术人才的红利，二是有赖于我们高效的供应链，三是有赖于小步快跑的出海能力，这几点都是大湾区独具的。传统的贸易都要整箱整箱往外出，现在的小包可以集合外关往外出，门槛更低，而且在产品和营销上对于创业者来说都非常有利。只有在中国的创业团队里，我们才能真正做到这种小规模快跑的出海，并且最终让我们迎来一个新的出海的大航海时代。谢谢大家！
四、《国内电商的精细化管理经验，如何在海外市场本地化？》—— olayks.立时事业合伙人 陈万里
陈万里指出了中小企业在全球化竞争中的生存和发展之道。他强调，利用信息差异来寻找成长空间是小品牌突破的关键。出海不仅是商品的跨境交易，更是一种文化和商业模式的全球传播。
会上，olayks.立时事业合伙人陈万里以《国内电商的精细化管理经验，如何在海外市场本地化》为题演讲。陈万里认为：中国供应链企业直接To C出海，是不可逆的趋势—— 因为它更直接、更透明、更合规。中小厂商借助第三方平台来做独立DTC品牌，未来将更加考验品牌对目标市场的理解力和产品力。
此外，他提出，国内成熟的商业模式可以在海外市场复制，就像乘坐时光机回到过去，利用先验知识在新市场中获得优势。这种洞察力不仅为中小企业提供了一种新的增长路径，也为全球化时代的品牌思维提供了新的视角。
olayks.立时事业合伙人陈万里
大家早上好，很开心霞光邀请来这里给大家做一些分享。
我们的企业出海只做了一年半，但目前我们在7个国家都落地了本地化团队。虽然我们在国内不算大品牌，算中小品牌，去年的整体营收不到6个亿，但今年第一季度我们在海外做了800多万美金，第二季度还在增长。在这里给大家做一些分享，希望能真实有效地帮助到大家。
我2018年才自己做产品、做电商，到今天为止我们拥有四个工厂，有自己的模具厂、注塑厂，还有两个组装工厂。
很多人可能记不住我们产品的品牌名，但其实很多人家里都有我们的产品。我们在很多国家都有在销售，去年第一阶段我们做了To B业务，做一些比较传统的外贸业务，包括给乐扣乐扣这样的品牌做贴牌。现在我们每年平均有80多个新款上线，覆盖的品类以厨房电器为主，在海内外这种便携式产品都卖得不错。
在这里，给大家分享一下这几年我们的品牌做对了什么：
第一，取势：信息差。今天我更多是代表中小品牌来给大家做分享。对小品牌来讲，信息差非常重要，无论是我们在国内做抖音、视频号的时候，还是我们的企业这几年开始布局出海的时候，都需要找信息差，因为每个平台我们的资源非常有限，所以需要找到有信息差的地方成长自己。
第二，明道：规模差。我们的企业其实有点偏小米这样的爆品思维，我们在海外也在打爆品，把规模打起来，整体其实是要做控本。包括我们的品牌现在在国内外卖的，其实也是“盈价比”。
第三，优术：利润差。我们是一个品牌，但是在内部，我觉得品牌其实有两种打法，大品牌是自上而下的，但是像我们这种草根创业的品牌，更多是自下而上的，它是从土里面长出来的。所以，我们需要用很多手段建立消费者品牌心智不断拔高利润率，让我们有更多的钱投入生产、投入员工、投入产品。
今天就这三点总结，给大家做整体分享：
1、站在品牌视角对出海的理解
大家在很多场合都会听到“品牌底层逻辑”这样的话题，但大家知道底层逻辑决定了什么吗？假设世界上一家公司是无限大的，最后会存在什么现象？可能最后这家公司会把所有公司都买了。但其实对每一家公司来讲，不管是大公司还是小公司，特别是小公司，像我们这样的小品牌，资源其实是非常有限的，所以我们需要有非常清晰的底层逻辑指导我们下一步要去做什么，需要把有限的资源投放在对应的方向上。
所以，我们是2021年开始考虑出海的，足足考虑了一年，2022年下半年我们才决定说要花一些精力出海。到今年，我自己的精力基本都all in出海，所以有三个点可以给大家分享。
我自己总结，出海模式是：基于减少信息不对称以及提高沟通效率。中国供应链企业直接To C出海，为什么是不可逆的趋势？因为它更直接、更透明、更合规。中小厂商需要借助第三方平台，做独立DTC品牌，未来更加考验的是我们对目标市场的理解和产品力。
第二，后疫情时代，全球需求是在发生变化的。去年我跑去了LA，欧美差不多转了一圈，包括澳新，每一个国家我基本都待了半个月，去当地生活，研究当地的消费情况，是什么样的文化习惯。后疫情时代，因为现在每个国家都有通货膨胀，消费成本都越来越高，收入也在变少，不仅国内经济环境有这样的环境，对全球的经济环境或多或少都有影响。中国的性价比、质价比、盈价比的产品，在海外也会更受欢迎。
几年前我去过欧洲，去年又去了，我有一个很明显的感受。五六年前，欧洲很多线下商超陈列的产品，以及和我去年看到的陈列的产品，其实是一样的。意味着国外其实有很多品牌，因为过了五六年，还经历了疫情，很多人的消费习惯和对于消费的需要有发生改变，但现在这些品牌都没有注重这方面的改变，所以我觉得这也是国内品牌出海的机会。
第三，电商的发展。在国内，我们的整个盘子基本都是靠电商，我们的能力就是服务电商。疫情之后，海外很多地区的电商增长都非常好，我也刚刚从雅加达回答，现在整个印尼的占比还不到15%。现在国内很多的团队会跑到印尼做本地化，因为本质上大家其实看的还是整个印尼电商生态的增长。
总结一下，“雨多的地方好开花”，国内也有一句话，“流量在哪，钱在哪”。我去印尼放大我们本地化团队的核心原因，是因为人口结构非常好，人口结构就意味着消费力，所以项目比较好启动。
中国出海品牌的全球化时代，大多数的路径，第一阶段是低价产品+运营，依托亚马逊、eBay等渠道，线上起盘+自建独立站，到现在很多品牌和受众开始注重用户及社区运营。但核心是你得有产品思维、用户思维、市场思维。本地化的风险，也是比较多的。
现在国内的出海还是有很强的优势，包括我们自己，通过自建供应链之后，我们产品的初心以及迭代速度，远快于国外的很多企业。
2、组建高效的出海本地化团队
因地制宜分享一下，因为我们大多数本地化团队都在东南亚和中东，所以可能会比较片面。
先提一个观点：出海不是跨境。
大卖那一波，基本都是2017-2020年成长起来的，那个时候大家做的更多是跨境，把货铺出去。但其实我觉得，出海的本质不是跨境电商的生意，更多的是要把中国的好模式和好人才、好产品往海外输送。其次，出海其实也是重新挑选竞争对手的机会。我们身边有100多家供应链在帮我们做配套服务，大家在国内都做To B，但其实你出海不一定要做To B，你可以做To C，所以出海本质也是挑选竞争对手的机会。
为什么要做本地化？我觉得本质上是为了加强自己的竞争优势。在印尼我会加大本地化核心团队投入的原因是，因为我们想做本地仓，我考虑到了三到五年后电商业态的成长，包括印尼，会更保护当地的品牌或当地企业的发展，怎么保证三到五年后更具竞争优势？
我自己觉得，人才出海更多是基层干部的出海。去年我们也尝试过，首先是对外部做渠道合作，找当地的华人做合资公司。企业其实有很多文化之分，外部合作，落地本地化团队之后，我觉得它的整体执行难度其实很高，很难让对方适应我的企业文化，很难从外部团队中获取到市场需求的变化。包括我们内部，现在也会培养一些员工流出海外，让他们直接出海，以这种模式与他们合作，让他们未来自己在海外当家作主。
现在我们也在做一些策略，因为让我们自己的员工到海外，培养的成本是非常高的。因为我们的总部在广州，所以我们会招一些海外来中国的留学生，在我们公司做“管培计划”，未来我们计划做“1+1”出海，一个当地的，来我们这里上班，一两年之后，这个管培生与我们的中坚力量一起出海去打这个市场。
我们的出海其实做了很多尝试，核心来说，出海本地化的关键点是，你得在关键岗位要有90分以上的人才。
什么是90分以上的人才？核心是你得知道每个岗位的关键点是什么。我不知道在座有多少企业已经在做本地化动作了，因为我们在直播做得还可以，我就以国内的直播间举例，大家可能会明白为什么关键岗位要给关键人才。一个稳定的直播间构成：1到2个90分的主播+4到6个可培养的苗子。我们发现，1-2个90分的主播可以构建80%的销售额。我们得出了一个总结：没有大主播，其实就没有好的销售。
在海外也是一样的，这么多国家看下来，没有一个好的负责人，就没有好的销售。在海外，包括TK、印尼以及虾皮能做得比较好的团队，都是因为他们能够深入了解当地的市场，给自己的团队做一些反馈和调整，才能真正把这个事情做好。我觉得“本地化”不是简单地把人扔出去，而是你得选对人，把人放在一个什么样的培养皿上，把它培养起来。
国内内容电商有3万亿的空间，海外市场成长起来之后，我觉得也不会差到哪里去。
3、借力品牌思维提高利润率
第一，消费者都是眼见为实的。我觉得需要在红海里找到蓝海的细分。消费者是眼见为实的。但我们在海外做产品是在线上做，，很多消费者看不见你真实的产品，所以怎样才能更好地真实传达？我们发现哪怕搬到海外，人心的本质也是相通的。很多消费者记不住我们的品牌，所以我们会做一些场景，挑一些消费者脑袋里有的场景去做落地，这样消费者会更相信我们。因为人会第一眼决定，要信任这个人或品牌。
第二，基于场景的有效卖点。为什么要做本地化？包括海外的本地化，要发现一些小众的需求并与自己的供应链做结合。包括像很多大卖，已经满足了很多大的需求，你怎么发现这些细分市场？最好的方法就是和当地的消费者更多探讨，更多去聊，发现他们一些没有被大的链接而满足的诉求，自己就可以在这个细分里慢慢长出来新的链接。
我觉得海外其实就是一个“时光机”的机会，国内很多商业模式都可以在海外重新来一遍。在国内被验证的很多东西，都很适合搬去海外，但你得根据本地的文化和政策去做调整。
我今天的分享就到这里。谢谢大家！
五、《破浪前行：追觅科技的全球化战略与解法》—— 追觅科技中国区执行总裁郭人杰
追觅科技中国区执行总裁郭人杰就《破浪前行：追觅科技的全球化战略与解法》为题演讲，讲述了追觅科技通过技术革新与供应链体系创新，成长为智能清洁行业的高端化标杆、实现品牌全球化布局的发展历程。
郭人杰介绍，作为一家成立于2017年的全球性公司，追觅科技在整体商业模式上取得了创新和突破：一是在降低营销费率的基础上实现持续健康经营；二是市占率规模大幅度提升；三是品牌高端化占位。这背后，源于追觅实现了消费者可以理解的有效产品创新。一方面，追觅坚持用全球首创技术，引领行业发展；另一方面，追觅深度洞察消费者需求，用真正有效的产品获取商业上的成功。
在从0到1的品牌搭建道路中，郭人杰分享追觅的制胜经验：“第一，我们坚持技术和供应链为主的技术创新驱动；第二，基于用户痛点为技术做产品；最后，实现我们的全球化和高端化，完成追觅科技在全球市场的破局。”
追觅科技中国区执行总裁郭人杰
大家好，我是追觅科技郭人杰，今天非常荣幸能够给大家分享追觅科技在出海道路上的探索和前景。追觅科技也是一家比较年轻的公司，我们成立于2017年，在过往几年，我们取得了非常高速的突破，我们每年的复合增长率，截止到今年都是超过100%。
从一家从零开始的企业，到去年我们突破了百亿规模，今年我们会向130亿、150亿的更大规模突破。在这个历程中，我们有一些自己的经验，当然我们肯定也经历过一些挑战和挫折，所以希望在这个场子里给大家做一些有价值的分享，也不能叫分享，更多是探讨。
首先给大家介绍一下追觅科技。现在我们可以非常自豪地讲，追觅科技是全球化的智能清洁领导品牌。我们是唯一一个在洗地机和扫地机两个类目上都有突出表现的品牌，所以我们在整个行业内成为了最大的清洁品牌。在海外，像德国市场，我们扫地机器人的市占率已经成为了第一名，最高点的时候突破了38%的市占率；在包括意大利、法国、东南亚在内的很多海外市场，我们都已经拿下了第一名的位置。
而且在这些突破的过程当中，我们跟上一代的中国企业有所不同，在客单价上我们希望卖到我们进入的所有领域里的最高。大家今天可以打开软件搜索，无论是追觅机器人还是扫地机、洗地机产品，我们坚持用最高端的产品定义行业的最高价，我们也在把这个策略延展到我们更多的品类，比如最近我们在做割草机器人，常规的割草机器人定价在1299~1500欧元，追觅科技一上来就做到了1999欧元，而且卖得依然非常好。我们在定义一条不一样的路线，希望用最高价的方式拿下每个市场的最高份额，这也是我们今天为什么有这个底气和信心讲我们是领导品牌的最核心的原因。
成绩还不是我们最自豪的一件事情，去年我们整体的商业模式上取得了创新和突破，也就是我们讲的“不可能三角”。
一是持续健康经营，去年，我们以30%~50%的比例降低费率，主要是指营销费率；二是市占率第一名，规模大幅度提升，市占率突破；三是高端化占位，直白一点来讲就是涨价，去年我们平均的客单提高了15%以上。这三件事情大家可能都觉得很难共存。比如规模增长，一般大家会想两条路，第一条路是找费用，就是加钱；第二条路是降价，抢夺市场。但这个过程我们是通过降费用，而且是平均降30%~50%的费用，然后涨10%~15%客单价的方式拿下份额的。
是什么？我们真正让消费者理解了产品创新。
这里面有两个关键词，一个是产品创新。我们去年开始做出全球首创的技术，真正地领导和引领了整个行业的发展，当这些全球首创的技术出现之后，我们大部分的逻辑是先在国内做产品上市，同批次上市我们会做非常多的产品。大家可能在行业里听到了对追觅科技的吐槽，说追觅科技一上产品就上十个品，是因为我们不相信自己的判断能力，我们只相信结果和数据。我们今天认为，以抖音为主的这些营销平台给我们提供了测品的机会，而不是去赌，所以我们喜欢上很多的产品，然后最终用数据选择一到两个爆品，这一两个爆品具备成熟和稳定的能力之后再选择出海。我们发现全球消费者的需求有区别，但差别并不大，基本在国内取得商业成功的产品，大部分在海外还是取得了它应有的商业成功。
第二个点是消费者可理解，这是我们去年非常重要的创新。过往大家选择扫地机器人的时候会发现，大家看到了五个这样的产品之后会认为它没有什么区别，这是我们非常痛苦的地方。我之前从快消品公司加入了追觅科技，在快消品领域，美妆也好，个护也罢，大家非常核心的点就是讲出消费者的痛点。在那个行业里，其实壁垒没有那么高，但是讲的壁垒极其高，比如成分、功效、抗衰，每一刀都准准地插在消费者的痛点上。但是到了我们这个行业，壁垒极其高。今天全球最好的扫地机器人企业，科沃斯、石头、追觅，三家中国企业，我们花了很多年的时间，把每一个技术做到领先，但最后好像消费者听不出来。
所以我们认为这是两极，我们愿意把快消品公司那一端的消费者洞察能力搬进我们这个行业，形成消费者洞察能力上的技术降维打击。所以去年我们开始做完整的消费者洞察，基于消费者的痛点做消费者可理解的创新，最终取得消费者端的认可。当消费者可以理解创新的时候，又是我们开始做全球技术首创的时候，我们取得了更高的营销效率，且消费者愿意付出更高的溢价，于是我们形成了降30%的费用、涨15%的价格，依然取得了市占率全球范围内的突破。
在这里，我简单给大家细化拆解一下，我们在实现品牌全球化从0到1过程中的一些核心步骤。
首先，我们面临的行业本身还是比较卷的，因为头部品牌相对比较集中，当我们进入这个行业的时候，像扫地机器人的iRobot，以及洗地机必胜，在全球范围内都把持着比较高的份额。
其次，像所有的出海品牌一样，最开始的时候，我们也面临着品牌心智不足的困境。对于大家来说，“追觅”这个单词是陌生的。那么怎么解决这个事情呢？我们认为，上一代的世界500强企业分为研发、供应和品牌三个环节，这是一家制造业企业的三个核心。上一代企业的研发大概在美国，因为供给最好的技术；供应，大概率在中国，因为有完整的供应链体系；品牌，大家可以去回忆一下，好的设计师以及贵族都在欧洲。
但是在新时代，我们会认为这件事发生了巨大的变化。第一，我们发现技术和研发极速地回到中国，因为我们有最高质量和最高速度的工程师，而且我们创新迭代的速度、能力可以说是遥遥领先的，所以大家看一些创新品类，像电动汽车、手机、汽车、无人机，包括我们在做的扫地机器人，这些方面中国企业快速领先；再比如芯片、医疗，大家都在快速崛起和超越，这背后其实就是研发在极速回来。追觅科技的总部在苏州，苏州有全球70%的清洁电器生产，有完整的供应链体系。
第二，我们再来看看品牌发生的变化。品牌是什么？我们认为品牌是消费者对于一种生活方式的向往。我们经常跟大家开玩笑，因为欧美有先发优势，当别人在喝咖啡而我们在种地的时候，我们大概率羡慕别人的生活方式，所以那个年代，大家有一些所谓的对于外国品牌的追捧，我们认为这是一种很正常的对生活方式的向往。当大家今天的生活方式在同等水平上，甚至一定程度上你的生活水平更好的时候，你就有机会做出更好的品牌了。所以首先，我们认为这个土壤成立了。
第三，我们认为全球的消费者基础成立了。新一代的消费者，无论是国内消费者还是全球消费者，都非常接受中国品牌。所以我们认为研发、供应和品牌“三位一体”，当我们把这些都做到世界第一的时候，我们一定会成为世界第一的企业。
所以到今天，我们都坚持让研发和供应链首先要成为第一名，因为我们认为品牌可能还需要时间。但后来我们发现，当我们的研发和供应链做到第一的时候，品牌的问题好像迎刃而解了，因为我们可以非常明确地告诉大家，我们就是做出了最好的技术和产品，让消费者用脚投票，所以第一点肯定还是技术。
最早我们做高速马达，转速做到全球最高，吸力获得平方倍的提升。当我们进入这个行业的时候，以戴森为引领的国际巨头，大家普遍能够做到12万转的转速，但那个时候我们只能做到两三万转；但我们用了一年半的时间，走过了国际品牌30年的路，我们用不一样的技术路径同时做出了12.5万转的高速马达；到后来，我们成为全球第一个16万转高速马达，到今天我们已经储备了20万转，量产了18万转，领先了所有国际友商两代的时间。在这个过程里，技术是我们第一突破口。
除了技术突破外，另一个关键突破口就是供应链。当我们做到15、16万转的时候，已经没有国际供应链可以复用了，于是我们以苏州为圆形，以周围100公里为半径，打造了一条全国产能供应链，倒逼自己做了第一代产线，因为那个时候没有人可以生产，从第一代产线，产高速马达需要50个人，到现在的第五代产线，再到现在无人工厂、黑灯工厂，可以昼夜不停歇地生产。整个过程里，我们把技术和供应链打磨成为了全球第一的水平。以高速马达为核心，包括我们今天在算法技术、单点技术上的突破和创新，这是我们所坚持的。
第二点，以用户痛点为基础。今天我们会选择一帮消费者，基于这些消费者的真实痛点做三十几种方案，让消费者去选，选出来方案之后我们把产品和样机做出来，再让消费者体验，再基于他们的痛点去改。最终我们发现，我们真的取得了消费者端的成功。但是在全球化这个事情上我们还在做进一步的探索，因为我们在做本地化的用户洞察。
给大家举个例子，我们在很多以地毯为主的国家做了一个功能叫抹布拆卸，如果抹布不拆下来，机器直接上地毯，会打湿地毯。今天我们有很多友商做了所谓的抹布抬升，抹布即使抬升2cm，还是会打湿长毛的地毯。我们做了一个功能，当这个机器回到基站的时候，只要它出去的时候识别到有地毯，会自动用电磁原理把抹布拆下来，完全没有抹布的情况下上这个地毯，清洁完之后再下地毯，它会自己回基站把抹布装上，然后再清洁瓷砖、地板等可以拖的区域，这个功能符合了地毯为主的家庭的核心需求，所以我们也顺理成章地取得了非常好的市占率突破。
第三，实现品牌高端化。如今，我们已经建立了一个正向的商业飞轮，我们每年的研发费率可能是行业普遍水准的两三倍，放眼全球我们也是整个行业里最高的。投入极高的研发费，就要做出最好的技术、最好的产品，但我们必须得卖出最高的价格，因为这样我们才能赚最好的利润，才能回来投最高的研发费，不然这个模型不可持续。所以我们也是倒逼自己，必须要去卖最贵的价格，倒逼所有的团队要去做这样的事情。
后来我们发现做了高端化之后，团队反而捋顺了，因为之前我们还在彷徨，要做性价比，或者要做相对更低一点的价格，那个时候大家会很拧巴，我们又要讲我们是最好的技术、最好的产品，但我们又想比别人便宜，消费者很难理解这个事情，为什么你一个更好的产品要卖更低的价格？反而当我们让所有的团队必须卖得最贵的时候，大家不拧巴了。在所有的营销策略上，我们都在讲，追觅科技就是做到全球最好的技术、最好的产品、最强的性能，于是它卖得最贵。这件事情，以我们的探索来讲，反而卖高价对于做技术创新来说可能是一件更对的事情。
总结来说，我们就三条路。第一，我们坚持技术和供应链为主的技术创新驱动；第二，基于用户痛点为技术做产品；最后，实现我们的全球化和高端化，完成追觅科技在全球市场的破局。
具体来说：
第一，我们在研发上是高投入的。现在我们的全职员工大概有五六千人，其中3500人都是研发人员，可以说是超过60%甚至70%的比例都是研发人员。我们每年的研发投入在7%~8%，远远超过同行。现在我们全球的专利超过3000项，这为我们带来了什么样的保驾护航？我们在德国、东南亚还有全球其他市场，打了非常多的官司，起码打了有30场，但是截至今天，我们没有输过一次，我们最差的结果是和解。首先是因为我们采用了不一样的技术路径，所以大家没有那么大的冲突；其次是当我们做得更好的时候，他们也会效仿我们，我中有你，你中有我，所以大家最终最差的结果是和解。
第二，技术全包围。这个其实是我们的根基，我们对于所有的技术和产品其实不太做判断，对于市面上所有好的技术我们要求它全部做出来，我们不确定哪个技术能爆哪个技术不能爆，我们单纯认为任何技术都是有价值的。所以当市面上任何一个友商的任何一个技术成功的时候，我们一定有所储备，所以最差的情况也是他吃肉我喝汤，而不会掉队，这是我们稳定发展的核心，就是靠我们的技术全包围。但我们也会依然做创新，只要一两代的技术有成功，我们就会取得大幅度的突破。
刚刚讲了我们在结果上是非常好的，去年我们的全球扫地机器人做到230万台，单一一个创新，仿生机械臂家族突破了11万台。这些成绩我不一一赘述了，最想跟大家讲的是，为什么我们可以做出机械臂的创新？以前扫地机器人识别到墙边的时候会转弯，要避免磕碰，所以会让扫地机器人跟墙边有5cm的缝隙，基本全屋没办法清洁到。基于这个痛点，我们就去找怎样解决这个痛点，于是我们做了13种解决方案。其中有一个解决方案是机械臂的外扩，在这个过程里我们做了非常多的方案，比如我们做过异形的大抹布，到墙边可以挤压变形所以可以0贴边；我们还做过扭屁股的方案，产品到墙边会不断扭动，确保贴边；以及做机械臂，识别到墙边之后，内部有一个机械臂的装置，伸缩出5cm的抹布，去覆盖这个墙边。但最终消费者选择的时候有非常多的顾虑和担心，比如异形大抹布，他会担心水会挤到墙上，造成二次污染；比如扭屁股方案，他觉得会造成跟墙边的磕碰；到最终，他们选择了机械臂，于是我们上了机械臂，于是我们成功了。这是我们去年针对消费者的痛点出发，真正去做他们认可的创新的时候，最终我们取得了成功，并且卖到了行业最高的价格。
基于这些我们也在不断突破，在每个地区都基于这些痛点做坚定的产品。最终，我们希望完成高端化的战略。这里面，我们的产品是可支持的，因为我们持续在做机械臂的技术，我们要做基站自清洁，要做主动割毛滚刷，包括今年我们还要做LDS升降，进入一些低矮空间。我们一代一代做出最好的技术和最好的创新，在这个过程里我们就完成了我们的产品在全球最高端的突破，并且我们还在做像抹布拆卸一样的本地化部署，所以我们的产品全球化已经构建了。我们的营销全球化、渠道全球化、售后全球化，这是我们在产品之外匹配的三个最核心的全球化的零部件。以产品为核心，配合上营销、渠道和售后，我们就实现了在全球化范围的突破，这也就是去年我们为什么能在各个市场里用最高的价格来获得消费者的认可。比如去年德国市场，高端扫地机份额突破了70%。我们坚持以技术为基础，立足全球市场，给到消费者最好的服务和体验，最终获得整体业绩全球范围内超过120%的增长。
我们认为，全球化浪潮已然势不可挡。面对全球化，我们最坚持的逻辑就是技术、供应链和品牌的“三位一体”，我们希望三方面都成为世界第一，于是我们肯定会成为世界第一的品牌。所以我们对自己的基础要求是技术和供应链，在每一代产品和每一个技术上都必须确保自己是全球最好的；我们认为品牌需要时间，需要构建，需要打造。
与此同时，我们坚持将技术用于每一个家庭的生活，我们的长期愿景是提升每一个人、每一个家庭的生产力和幸福指数，最终推动整个社会和人类生产力的进步。所以我们没有设限自己进入任何一个行业。我们认为，只要我们能用最好的技术，做最好的产品，颠覆这个行业的产品，且这个行业是服务于千家万户的，我们就会愿意进入，这是我们长期对自己的要求。我们会用最好的技术和产品在全球范围内拿下每个市场最高的份额，这是我们对于自己最大的期许和期待。感谢大家！
六、重构供应链，助力中国品牌出海-纵腾集团副总裁 李聪
接下来，纵腾集团副总裁李聪针对《重构供应链，助力中国品牌出海》的主题分享了深刻见解。他指出，“任何商业模型的创新，只要有竞争力，背后的供应链是必然要有竞争力的。”这表明供应链的优化与创新是企业全球化成功的关键。
李聪进一步解释，“跨境电商还只是一个小溪流，未来汇入的还是新一代的全球化，也就是区域供应链全球化的大浪潮。”暗示着跨境电商正处于向更深层次的全球化过渡的前夜，区域供应链的重塑将为品牌出海带来新的机遇与挑战。
此外，他强调，“供应链的每一次创新，都是对传统模式的一次颠覆。”这不仅是对Shein等企业通过敏捷型供应链在服装领域取得成功的肯定，也预示着未来供应链管理将更加注重灵活性与效率，以应对如TikTok所带来的脉冲型订单波动。
纵腾集团副总裁李聪
谢谢主办方的邀请，我今天的分享是《重构塑造供应链，助力中国品牌出海》。
其实我们可以很负责任地说，现在不仅仅是跨境，全球的供应链都处于重塑的窗口期，因为海外的零售市场本身也在发生巨大变化。我们作为物流行业，可以深刻地感受到其中的变化。
我今天的演讲分三个部分：
1、美国零售变局
为什么讲美国？一是因为美国的数据最全，二是因为美国是大市场，而且它是全球零售市场的引领型市场所在，通过研究它，可以对全球的零售变化有一个很好的认知洞察。
目前来看，美国零售行业处于相对的调整、收缩状态，同时也是对外开放最好的机会和窗口期。这里面有很多的因素，包括消费者的行为变化，Z世代慢慢成为了主流消费者。
其次，市场的饱和度达到一定水平的时候，整体零售行业的扩张是有限度的。同时，因为高通胀以及美联储的高利率政策，让更多的零售企业都处于收缩状态，这是很重要的特点。另外，技术的变革，包括数字化技术，以及AI等新技术在零售行业的应用。
第三，经济的不确定性。未来美联储如果降息，整体的经济何去何从，消费到底能不能旺起来？其实还是有很多不确定的因素，会导致很多美国零售企业在资产化投入方面比较束手束脚。同时，中国的企业，包括电商平台的崛起，以及海外更流行的全渠道零售，中国品牌也在纷纷出海，为这个变局或窗口期提供了更多的变量。在座各位只要在出海的周期里，都可以从中体会、享受这个过程，也可以获得机会。
举几个例子。
一是沃尔玛在2019年店铺数量达到最高峰，之后一直处于收缩的状态，虽然幅度不大，但每年的绝对值都在下滑。
二是梅西百货。曾几何时是百货业的翘楚，是相对比较高端的百货业品牌，但他们今年换了一个CEO，提出了三步计划：第一，计划关闭部分配送中心，寻求规模合适的配送中心网络。这句话说得很含蓄，其实就是收缩。第二，计划未来三年关闭150家店，占总面积的25%。第三个变化才是最要命的，他们准备转型，专注做奢侈品，不在百货这个单一行业干下去了，要转型做奢侈品，做电商不好做的，做品牌有附加价值的。
三是低价商品的TJX，号称要增开1300家店。
从这三家零售企业的数据变化，多多少少可以感受到，美国零售行业确实在发生世代性的交替。过去是超市替代了百货。现在在线上零售的迅猛攻击下，线下零售也在产生变化，这里面也存在消费降级的因素，其实是满足低收入人群的消费变化，跟中高收入增长的需求变化份额是不一样的。
我们可以看到，从电商的角度来看，从之前的eBay，到亚马逊，再到沃尔玛的线上平台，再到中国的Shein，包括未来的TikTok，都在不断引领行业潮流，成为大家瞩目的热点。这背后是什么原因，能够让这些企业在竞争中脱颖而出？核心是供应链
eBay最早就是C2C供应链，就像大家从华强北拿货，但某种程度来说效率最低，所以亚马逊的自营+B2C出来之后迅速引领市场规模，现在eBay的销售规模可能只有300多亿美金，而亚马逊可能是它的十几倍以上，就是因为亚马逊的FBA履约型供应链比它更有效率。
沃尔玛从线下走向线上，依托原来的B2C卖家优势以及线下优势，开发出了自己的供应链。中国的Shein，在服装这个垂直领域，更是引领着全世界的潮流，在供应链的效率上完全可以碾压H&M和Zara，所以它的优势来自于供应链，做到了“敏捷型供应链”。
过去这种敏捷型供应链更多是像富士康这种电子产品，但是在电商领域做服装用敏捷型供应链以前是从来没有的。毫不夸张地说，这种模式使珠三角的服装企业的生命创新延长了很多年，这里面有很多内容，包括数据打通，包括从原材料商的端头开始供应、开始管理，以后是未来可以写入大型教科书的。
TikTok未来面临的是脉冲型订单的波动。未来在美国，内容电商、兴趣电商将是很大的主流。但是这种脉冲型的订单波动，怎么做好供应链管理？还是一个比较崭新的话题，还需要很多的实践。
我听到杭州有位卖家就在讲，因为他们一个商品被网红达人一夜之间卖断货了，打穿了四层库存。首先，他们在海外4000多件库存，一夜之间卖完了。中国的库存，1000多件也用快递发出去了。还不够，最后把工厂里剩下的几百件拿回来发出去了，最后还不够，找工厂卖给其他供应商的货拿过来发，整整打穿了四层。未来面对兴趣电商的脉冲式订单波动和不确定性，你怎么在海外备货？这真的是一个很好的话题。所以任何商业模型的创新，只要有竞争力，背后的供应链是必然要有竞争力的，所以存在着很多供应链创新的机会。
我刚才说的梅西百货，为什么在竞争中慢慢落寞了？就是因为它的供应链过时了。
我个人认为，跨境电商经历了自己的供应链创新，包括现在有一些人开始用端到端的一体化供应链融合进去。所以如果不在供应链上做升级和精心打磨，竞争中光靠抢流量是不够的。不是说流量不重要，而是因为流量的窗口在不断变化，而真正影响你的经营效益的，包括周转、库存等，如果做得不够到位，包括对于服务配置、商品布置、空间布置不到位，慢慢就会被淘汰掉，或处于竞争不利的地位。
但某种意义上说，跨境电商还只是一个小溪流，未来汇入的还是新一代的全球化，也就是区域供应链全球化的大浪潮，很多的中国企业已经开始出海。所以在这一波过程中，因为上面这一波供应链区域化，会重新塑造整个周期运输和区域间运输的模式，所以跨境电商也会借助这个供应链的窗口进行重塑，提高自己的竞争力。
2、美国库存周期的影响
我们做跨境电商的企业，往往都觉得自己的份额很小，整个零售市场的库存跟我没多大关系，实际上有非常密切的关系，因为库存周期会影响物流的价格，会影响市面上库存的多少。前几年如果有做家居的就知道，熬过了多久才熬出来。等到市面上都是库存的时候，即使你一家，很有本事，很聪明，但没用，市面上的太多了。
我们看一下美国五大零售商的零售数据。图中蓝色的线代表库存的增速，橙色的线代表销售的增速。我们从2022年初开始跟踪这个财报数据，跟踪到现在。从喇叭口放大的阶段，我们就开始跟踪了。可以看到，库存增长很快，库存下滑，销售下滑，喇叭口放大，最后就都是库存，大家都卖不动，所以过去两年，物流和海运价格都狂跌，就是这个原因。到目前为止，零售商采取的态度还是很保守的，他们的库存增速还是负数，销售增速也都处于非常低的状态，所以他们在等降息，等资金下来，等消费市场重新预期好转，他们不增加库存。
从现金的角度来看，亚马逊是非常特例的例子，现金从300多亿，现在达到700多亿。亚马逊设持大量现金，不买库存，为什么？中国卖家在亚马逊平台上占的份额越来越大，已经有60%的第三方卖家了，因为亚马逊的自营在收缩，它不敢投，手上拿着现金，不愿意投，因为资金成本很高，这样做的风险很大。其他的几家，沃尔玛、Homedepot、Costco的现金流，基本跌了40%以上，甚至是50%，在高利率的情况下，他们更多地把银行借贷的资金退掉，握紧手存的现金，保证自己的生命，活着。所以他们对中国的采购，相对来说也是有控制的。这种情况下意味着美国的线下零售业处于收缩的状态。收缩的最好办法就是减少SKU，减少库存，把库存交给供应商来备。
这是他们的库销比。每个月的库存能卖多久？滞销的最高期是2022年的Q2，然后逐步降低。但这个降低是有作假的，不是财务上作假，而是采取了新的管理方法，把库存外移给供应商，供应商把货备到美国本土，我需要多少货，你搬到我的仓库里，保证我的库存就是1.1个月或者1.2个月。亚马逊也在做同样的事情，大家原来可以备6周的货，现在就备4周的货，你把货放到哪里我不管，我只需要保证我的财报漂亮。所以美国这一波库存的外包外移，导致很多供应商以及卖家的物流成本都在上升，但是对海外仓来说，增加了收入，也增加了很多仓库的需求，特别是今年的海外仓比较火，出现了很多新的同行，就是因为这个原因。美国的大型零售商，包括亚马逊，纷纷在外移库存，他要求他那部分的周转要最好，效益要最好。
零售行业的情况，又是另外一重天。左图的非店铺销售，包括电商，销售是最好的，1-4月的增速是10%，其次是杂货店、餐饮、日用百货会好一点。健康、美护、汽配等是男性消费者和女性消费者一直坚持的类目，再穷都要买美妆，再穷都要买汽配。服装，刚刚经历了两三年的库存滞销，刚开始有所好转。最差的就是家居，跌了9%，还有建材园林设备、体育用品、爱好、音乐乐器等，都跌幅比较大。但这个库存是有一个周期的，家居类目严重一点，其他的都在慢慢复苏。
库存周期，是一个短周期，大概会持续40-45个月。做零售的一定要了解这个周期，当这个周期来的时候，没有人能抵挡得住。这个周期，全球共振，全球联系，有先有后，但互相之间是发生关系的。不同类目在这个周期里，处于不同阶段。
我们看的库存周期是图中蓝色的这条线。现在的电脑、电商零售、家居、杂货都处于主动增库存的阶段，这是库存周期的第一阶段。大型零售商、商业设备、电器、服装都处在这个拐点，从被动型降库存过渡到主动增库存，所以这个阶段是大家相对比较好过的阶段。汽配，处于在上一个周期里还没有走出来的阶段，是唯一一个过去两三年一直在增长，没有库存过剩的类目，是非常好的类目。机械和五金，准备往下走，是比较痛苦的。
不同的类目，在周期里是不一样的。经常有媒体调研大家的库存周期，笼统地去分析和统计是没有意义的，大家可以看一下自己的类目在哪里，对自己未来的经营可以有一个提醒。如果有做融资的，就更要去考虑了。Shein在最高的时候融资了1100亿美金，行业走到一半，再融资660亿美金，这会决定大家融资的水平。如果有企业要融资的话，现在如果在这个类目阶段，就要考虑这个时候融资了，如果能在最高点融资，那就是最好的。
库存周期的四个阶段，我们验证出来，这个基本可以完美地证明到去年Q4结束，上一个库存周期已经结束。蓝色的线代表今年库存周期的上涨，这是进入新的库存周期的信号，未来18个月应该都处于上涨阶段，相对来说大家备货是比较安全的，但也不是说所有的备货都安全。
这是我们通过PPI看到的，库存见底大概在去年第四季度，基本也认证了这一点。
这张图绿色的线代表的是库销比，过去家居行业的主动加、被动加、主动降、被动降的四个阶段，大概也是40-45个月。到了今年3月份出现了一个问题，库销比上升到了比较高的状态，大概在2的水平，还好第四个月下来了一点，又回到了1.8、1.9左右，因为海运费涨了。如果海运费没涨，大家的库存就会全部堆在海外有滞销。
电器行业，未来处于很好的上升期，库销比还在下降，这个时候去加库存是安全的，因为市场的销售还没有走完一个周期。这是海运整体对出口的影响，如果大家要发展线下市场，未来的窗口期，就是未来的12个月。
3、2024年跨境电商物流新趋势
首先看一下空运。
因为中国电商平台的崛起，使得整个航空业的天花板被打破。现在一天出口的包括是1万吨，其中80%飞欧美，如果欧美需要宽体客机，大概需要160架（因为要来回），而全世界只有600多架的宽体货机，所以宽体货机的总体容量基本已经到头了。现在亚马逊也要做中国仓，他们现在准备从美国调飞机，而不是从中国市场调。中国的飞机只能飞80%，剩下的70%是外国的飞机来飞。而内地的飞机大概飞了60%，香港飞了40%，这个还不够，还会外溢到日本、韩国、台湾以及周边的东南亚国家去飞，所以未来空运市场的总体运力是趋于紧张的，特别是到了旺季，所以大家需要关心对于物流商的选择。
包括海外仓的需求。大家可以看一下美国洛杉矶附近的仓库，上面的400美金代表1平方英尺的售价，1平方英尺相当于1/10平方米。也就是说，1平方米的海外仓相当于4000美金，将近3万元人民币。1万平方米的仓库，就相当于3亿人民币。海外仓的价格现在已经这么贵了，这里写了1平方的一年租金，可能不会有图上显示的这么高，但这是一个趋势，是再往下跌的。库存的扩容率微调，回到基础水平。总体上来说，未来仓库的需求增长处于分化阶段，因为价格在往下走，现在租得多，以后可能亏得多，相对大一点的仓库都比较谨慎。
现在大家承受的租金水平，大概是2021年的水平，因为大多数的仓库是2020年左右租的，每年是3%~5%的水平。未来整体的租金水平还会往上走，现在大家还处于2021年的水平，因为有大仓库帮你提早预留仓库。
另外，亚马逊的分仓政策，导致整体海外仓进入新节奏。亚马逊的分仓政策，现在的影响很大，其实这个事情2016年就开始策划了，整整做了七八年，目标就是要把美国分成七八个像欧洲国家的大小仓库区域，八个仓库网，八盘货，让消费者更快地拿到货，现在可以实现40%的订单本地发送，40%的订单本区域发送，剩下20%的订单区域外发送，他们的目标不是跟Temu竞争，而是跟沃尔玛竞争。
所有中国的海外仓企业，包括FBA头程企业，包括卖家，都需要面临这个挑战。现在可能分四个仓免费，明年会不会分五个仓免费，后年会不会分六个仓免费？对铺货型卖家和小卖家来说不是非常友好，所以大家要把精力放到自己有优势的SKU上，把一个SKU做大做强，这是在亚马逊上如何去玩的规则。服务商，也需要在这些区域分别设置影子仓库，配合客户和卖家的体验时效。
当然，从空运发货的Temu、Shein来说，未来在美国也要多点注入，不能只做两个点、三个点，可能要做五到六个点的注入，才能在时效上追平，所以物流商需要投入更多的飞机以及当地的仓库。某种意义来说，跨境电商行业在进入一场新的军备竞赛，这就是供应链窗口在重塑的一个局部特征或者说一个方面。
现在的海外仓，已经进入到了专业化、智能化、资本化的阶段，未来还要在供应链、人工智能、网络化方面大规模地铺开，不过这个是后话了。
我们现在的古仓海外仓大概接近140万平方，在美国有85万平方，包括美东、美西、萨凡纳、达拉斯、加拿大、墨西哥等。英国占据我们欧洲仓库的一半，在伯明翰，其他的主要分布在西欧、日澳等地方。
另外，像美的、海外等也在海外进行布局，他们对供应链的规划以及要求会更高，要求的供应链规划能力、设计运营能力、定制能力等都提出了更高的要求，这是以后海外仓要慢慢成长的方向。
我们现在也在飞深圳到巴黎的戴高乐航线。过去中法的跨境电商大概要8-9天，90%妥投。现在我们有2架飞机，可以每天飞，现在可以做到95%的订单4-5天妥投。去年旺季做到最高峰的时候，15%的订单，1.9天妥投。深圳的卖家把货交给我，在44小时之后，巴黎的消费者就签收了，比国内速度还快，这就是新基建，这就是新的供应链重塑过程中对商业竞争起到的推动作用。
我今天的汇报就到这里。谢谢大家！
七、《品牌全球化建设的长期主义》—— 乐其创新SmallRig全球营销负责人 姚宁
会上， 乐其创新SmallRig全球营销负责人姚宁以《品牌全球化建设的长期主义》为题演讲，在他看来，做品牌是长期主义，也是传播美好，传递能量的事情。
姚宁提出了品牌价值的塑造主要有四个核心点：
第一离不开产品创新，这是根源。我们认为所有一切创新的前提，就是要通过技术的引领，通过好的产品的创新，给到消费者产品层面的体验。第二，用更加高效的传播和推广方式，覆盖垂类用户群体。第三，在做产品的过程中要升级组织能力。第四，要重视品牌价值的表达。
乐其创新SmallRig全球营销负责人 姚宁
大家下午好，我是姚宁，感谢霞光社的邀请，让我能在这儿跟大家分享一下乐其的发展、经营特色以及SmallRig的品牌故事。
在此之前，先给大家介绍一下SmallRig这个品牌背后的业务模型、客户群体是什么样子的。SmallRig是一个11年的品牌，它在影视器材上，帮助全球的摄影师提供生态配件的解决方案。它不做相机，不做镜头，但它做整个以摄影为主、拍照为辅的所有周边的工具、器材的一整套解决方案，其中包含“2+2”的产品战略。
我们的全球用户比较多，覆盖了160个国家。因为很多都是专属的，还有一部分是通用的，所以我们的SKU相对比较长尾，它是一个生态的配件体系，所以SKU比较多。线下门店也已经覆盖中国和海外，通过经销商的合作，我们有大量的门店可以展示和售卖。
我们的整体业务发展经过了三个阶段：跨境贸易阶段、品牌出海阶段和影像场景产品生态阶段。
在这个过程中，我们有一些思考，也有发展基因的沉淀。其中很重要的一部分是全球化基因+“用户第一”价值观。全球化基因，主要是因为我们做了11年的全球海外业务，也是从海外开始起家。“用户第一”就是指我们如何服务好我们的用户，以及和我们的用户产生更多的创新链接，包括产品端、营销端、品牌端。
我们有两个共创平台，一方面是我们主动找用户，另一方面是用户主动找我们，从而形成了长期的互动关系。现在我们在全球累计有2000+名的共创参与者，为我们的产品定制、迭代、研发提供建议。这种共创模式有一个优势，就是需求定义更加精准，再加上深圳供应链的快速反应，可以实现更高效的“定义-开发-制造-生产交付”的上新环节。
DreamRig，是我们一直以来坚持的品牌投资项目，大家可以理解为“公益项目”，在公益当中也实现了商业化。主要是很多用户找到我们，把他们在摄影行业当中的需求个性化定制，后来这些需求带来了一些商业价值。也就是说，他们提供想法，但他们没有办法实现，我们缺想法，但是我们有办法，所以我们可以帮助用户实现他们的梦想。像一两个非常小的，我们直接打样开发，免费送给客户，碰到相对有商业价值的，我们会把它放到市场上进行验证，之后进行商业化，并给红人进行利润分成。
我们总是在思考一个问题，我们的生意来源于用户，我们的发展来自于跟用户的互动，我们的产品创新来自于跟用户的共创。所以我们在思考，如何用变革和创新的方式回馈消费者？这就是我们在创新第一层思考的产品创新。像图上这款摄影最常用的三脚架，它不是什么特别新奇的东西，但是这种一键开合的技术和结构设计，是我们的发明。
同时我们也在尝试创新营销。在营销过程中，我们的用户有大量的资产营销能力以及粉丝受众渠道。遇到好的产品，他会自然而然主动去做分享和发布，有图片形式，也有视频形式。一些内容在网上发布之后，访问量极大，这就缩短了我们的营销投入成本。
不仅是在线上，我们也会做线下。在做展会的同时，我们也在思考如何打破展会只是展示产品的单一诉求，我们在新品上做了集合首发，还邀请这些红人在美国的NAB展会上一次性亮相了四个重量级产品，我们这种创新模式也受到了展会主办方的夸赞，这是我们引以自豪的营销创新模式。并且我们会通过二次营销的方式，把它放到各个垂媒或视频（网站）进行二次传播，效果也非常好。
刚才讲了这么多，其实都脱离不了用户。我时常再思考，我们完成了这么多事情，用更加清晰的“品牌2.0”，把我们所想要向用户传递的内容进行升级，实际就是在践行品牌建设。这种“建设”有两个部分非常核心，一是品牌价值主张打造，二是品牌价值主张传递。这两方面结合于产品层，又高于产品层，与产品层形成互为关系。
我们做复杂的事情，我们把更加简单的事情交给我们的用户，让他不再为摄影过程中的复杂性而苦恼，从而产生更加自由的创作环境。这种自由的创作环境，会形成他在作品以及灵感上的最大化获取，从而拍出更好的作品，这是我们想对应传达的品牌价值和理念。在这个过程当中，我们希望跟用户一起，通过我们的品牌，感受从产品到品牌价值的理念传递。
在这个过程里，主要有四个核心点：
第一离不开产品创新，这是根源。我们认为所有一切创新的前提，就是要通过技术的引领，通过好的产品的创新，给到消费者产品层面的体验。第二，用更加高效的传播和推广方式，覆盖垂类用户群体。第三，在做产品的过程中要升级组织能力。第四，要重视品牌价值的表达。
这套逻辑的背后有一个复杂的过程，我们今年完成了2.0模式，但SmallRig要真正把2.0这件事情传递给全球的摄影用户，还需要漫长的组织成长的过程。在这个过程中，我也一直在总结一句话：做品牌是长期主义，也是传播美好，传递能量的事情。谢谢大家！
八、《从深圳到全球—华宝新能如何让绿色能源无处不在》——华宝新能品牌中心负责人 王雪佳
会上，华宝新能品牌中心负责人王雪佳就《从深圳到全球-华宝新能如何让绿色能源无处不在》为题演讲。王雪佳在大会上的演讲中，传达了华宝新能的宏伟愿景：“让绿色能源无处不在，加速世界人民家庭生活向绿色低碳转型。” 这一愿景不仅是公司的使命，也是对全球可持续发展的贡献。
《福布斯》杂志甚至将华宝新能誉为“便携储能行业的苹果”，这一赞誉凸显了公司在技术创新和行业领导上的卓越地位。王雪佳还强调，华宝新能将持续通过不懈的努力和创新，致力于“创造更多更美好的绿色未来。” 这不仅是对公司技术实力的自信表达，也是对未来绿色能源普及的坚定承诺。
华宝新能品牌中心负责人王雪佳
各位行业同仁，亲爱的朋友们：
大家下午好！我是来自华宝新能品牌中心的王雪佳。非常荣幸今天能够与在座各位行业领军者共聚一堂，共同探讨中国企业品牌全球化之路。
基于对于品牌力量的共同信仰，以及对于全球化浪潮无限可能的渴求和追求，今天我们凝聚了全球的智慧，在这里向世界去分享华宝新能如何驾驭全球品牌这艘帆船，在便携储能领域成为领航者和全球化浪潮的佼佼者。
我今天分享的主题是《从深圳到全球——华宝新能如何让绿色能源无处不在》。
华宝新能成立于2011年，至今已有13年之久，可以说是最早进入便携储能领域的，也是首家在A股上市的便携储能企业。今年我们的全球销量突破了400万台，第一季度的表现也是可圈可点的。作为绿色能源的坚定践行者，我们非常自豪地站在了这场革命的前沿。而我们的旅程，始于华宝新能创始人、董事长孙中伟先生，一个非常简单、质朴的初心和愿景：让绿色能源无处不在，加速世界人民家庭生活向绿色低碳转型。
孙中伟董事长曾经说过，作为便携储能的全球领导者和全场景家庭绿电开创者。华宝新能始终认为，当今世界最重要、最有意义的事情，就是让绿色能源无处不在，加速推进世界人民生活向绿色低碳转型，减少全球近20%的碳排放，尽快实现全球控温1.5℃的目标，共同守卫我们的地球家园。也正是这样的初心和愿景，这是华宝新能持续向前、不断创新的根本动力。
提及一下华宝新能独有的、全球领先的M2C数字化商业模式。它是从制造端直接到消费者的过程，省去了很多中间环节，减少了成本，提高了效率。从研发创新到智能制造，再到零售、销售，到最后打造我们的领导品牌，形成一个全价值链的闭环。为此，让华宝新能更好地为各位消费者提供优质的产品和服务。
首先引用外媒的一个引言，让大家更有记忆点，也更了解华宝新能。全球知名商业杂志《福布斯》曾赞誉“华宝新能是便携储能行业的苹果”。这是一个非常高的赞誉。乔布斯曾经说过，每隔一段时间，就会有一个革命性的产品出现，改变一切。从创新这个角度来讲，华宝新能确实与苹果有着很多相同的领袖品质。在创新这条路上，华宝新能从来没有停歇过。
2016年，我们开创了户外电源、锂电池便携储能。重点提及两个时间点——
一个是2018年，我们开创了首个磁吸XBC便携太阳能板SolarSaga系列，标志着光充户外电源时代的到来。可能不是所有台下的观众都知道什么是光充户外电源。它的原理很简单，便携储能加上一个太阳能板，只要在户外有光、有太阳，就有源源不断的绿色可持续的电力，供大家在户外以及应急备电使用。
2024年，同样是一个非常重要的时间点。今年我们再次做出两款革命性的家庭绿电产品，全球首创DIY小型家电绿电系统和Smile光伏瓦家庭绿电系统。在这个开创性产品的背后，我们有非常强大的核心技术的支撑，比如我们的ChargeShield 2.0绿盾防护技术，集合了62重安全防护，让大家的每一次充电都安心无忧。可以说这不仅是一次科技的创新，更多是我们对于安全、安心承诺的体现。
从2018年至今，我们积累了很多太阳能板方面的产品技术经验，可以说我们在这方面有着得天独厚的优势。新版的太阳能板，也做到了双面发电，意味着正反面都可以吸收太阳能光，就可以储存更多的电力在便携储能当中，从而最大程度储存电力。同时，我们也得到了南德TÜV的IP68级的防水防尘的认证，在各种恶劣的条件下，也可以稳定使用我们的太阳能板。
不知道有没有朋友关注到，6月份我们做了一个新品发布会的线上直播，迎来了一个重要的里程碑，我们推出了DIY小型家庭绿电系统以及Smile光伏瓦家庭绿电系统。为什么一个是“首创”，一个是“领先”，解决了哪些痛点？
首先，简单易用，门槛较低，负担得起。大家都知道，欧洲一些居民对于绿色产品的接受程度是非常高的。在他们安装阳台光伏的成本，成本又是非常高的，而且大多数是拼凑型的，加大了他们引入这个产品的难度。而华宝新能其实解决了这个痛点，让大家都能够负担得起。同时，Smile光伏瓦家庭绿电系统又是一个创举，引领了光伏建筑一体化的潮流，兼顾东方建筑的美学，并且它的光电转化率达到了行业领先水平，在17.1%。
DIY小型家庭绿电系统，这是一款all in one一体化设计的产品，集合MPPT太阳能控制器、EMS、BMS、功率变换器、电池模块等关键部件，是一个五合一、一体化的全栈式解决方案产品。
光伏瓦产品，我们这里展示了一下对比数据，华宝新能XBC安装面积光电效率17.1%，右边是友商的数据，他们的光电转化效率还停留在个位数。
这些产品的背后，得益于我们强大的智能制造能力。我们引进了先进的智能化工厂和严格的质量管控体系，通过引入QMS（质量管理系统）、MES（制造执行系统）、WMS（仓储管理系统）三大系统集合，确保了从生产到交付的全程追溯，为每一款产品的质量和安全保驾护航。
同时大家也可以看到，我们是非常有实力的一家企业，便携储能工厂2万平方米，光伏板工厂8000平方米，可以达到年产量200多万台的产品，同时我们还有4800平方米的逆变器工厂。像Prime Day大促，包括年底的感恩节的时候，对于这个产品的需求量是非常大的。我们的智能化工厂，充分地为大促时大量产品的出货做出充分准备。
我们的产品经历了成百、上千、上万次的测试，包括安全测试、抗摔抗撞测试、温度测试等等。值得一提的是，像UL安全认证、TÜV IEC国际高品质认证，以及CE/FCC EMI Class 8认证，华宝新能不遗余力地按照国际严苛的品质标准执行落地。可以看到，华宝新能对产品的品质是有着极高要求的，远远超过于整个行业的水平。
我们的产品也非常具有设计性。除了在专利上，我们有607个全球专利（之外），同时，我们也获得了“设计界的奥斯卡”红点至尊奖在内的76个国际工业设计大奖。我们是由中国和美国加州团队共同打造的独树一帜的黑橙设计，非常具有记忆点，也广受消费者和业界的欢迎。
除了专利之外，我们也受到了媒体的一致好评。开场时我们说到了《福布斯》，迄今为止，我们受到了全球200家媒体的一致推荐和好评。我们开创性的概念线产品，像光充火星机器人今年也在CES上出现，去年我们也获得了非常权威的《时代周刊》TIME的“最佳发明奖”，也算是科技发明界的“奥斯卡”奖。同时，我们也连续两年获得了可持续发展大奖SEAL Awards，充分说明了我们在可持续发展领域被认可了。
我们的产品目前覆盖40多个主流国家和地区，像美国大部分的城市，包括欧洲的德国、英国，以及日本、韩国，还有一些新兴市场，像东南亚以及中东非等地区。由于美国和日本是灾害频繁非常高的地区，所以对于我们的产品需求非常旺盛。今年上半年，我们的全球销量超过400万台。
简而言之，之所以我们卖得这么好，其中有很多原因，包括我们品牌领导力的打造，但其中有一个关键原因，我们有一个非常完整的全渠道的线上+线下的布局。可以看到，我们有21个官网独立站，包括中国、美国、日本、德国、英国、加拿大、韩国、澳大利亚；电商平台，相信各位出海的同仁们非常熟悉，包括亚马逊、eBay、雅虎在内的线上平台；线下渠道，我们也跟Costco、沃尔玛、Best buy等伙伴合作。我们与这些伙伴共同构建了一个非常强大的全渠道销售网络。
接下来聊一聊我们的企业社会责任。在过往十余年当中，华宝新能不遗余力地履行全球的企业社会责任。2022年开始，我们与中国绿化基金、美国国家森林基金携手种植了上万棵树木，可以说给地球增添了一抹绿色。同年，我们与世界自然基金会建立了合作伙伴关系。大家都知道，WFF是全球最顶级、最知名的NGO组织，我们与他们合作了两年多的时间，致力于保护黑脚雪貂等野生动物，用我们的产品更环保的方式支持到生态保护当中，为地球的可持续发展贡献力量。
近些年，自然灾害频发，华宝新能也身体力行地支援到很多地区并提供一些产品。像美国肯塔基州的龙卷风、日本的地震，包括中国近些年来大大小小洪灾、地震等灾害，都能够看到华宝新能jackery（电小二）的身影。
50年坚守初心，坚持做一件正确的事，让绿色能源无处不在，这也是我们的创始人、董事长一直在提及的事情。我们相信，通过我们的努力和不断创新，能够创造更多更美好的绿色未来。
非常感谢各位的聆听，期待未来我们在品牌全球化的道路上携手同行，在全球的舞台上发光发亮。
感谢主办方霞光社给我们提供这样一个交流平台，也祝愿今天的活动圆满成功，谢谢！
九、《技术驱动 品牌出海》—— 赛维时代 资本市场部总监 张爱宁
会上，赛维时代资本市场部总监张爱宁以《技术驱动 品牌出海》为题演讲，讲述了赛维时代通过技术驱动建设品牌矩阵的历程。
她分享道，赛维时代自2012年成立以来，依托全链路数字化能力和敏捷性组织，构建了集产品开发、供应链管理、品牌运营于一体的全链条品牌运营模式。公司通过亚马逊、沃尔玛等第三方电商平台及自营网站销售服装品类，实现了从铺货型卖家到品牌型卖家的转型，成功孵化了多个销售额过亿的品牌。
自品牌化转型以来，公司收入和利润均实现了显著增长，获得了多项荣誉和认可。
赛维时代 资本市场部总监 张爱宁
大家下午好，非常感谢霞光社的邀请，让我们今天有机会在这里跟各位优秀的同仁做一个分享。
我今天分享的主题是《技术驱动 品牌出海》。
首先给大家简要介绍一下我们公司。赛维时代成立于2012年，我们是一家技术驱动的品牌出海企业。大家可能会问，为什么叫技术驱动？因为我们是以全链路的数字化能力和敏捷性的组织来驱动整个品牌矩阵的发展。目前我们已经形成了集产品开发、供应链管理、品牌运营于一体的全链条品牌运营模式。
我们主要是通过亚马逊、沃尔玛等第三方电商平台以及自营网站进行产品的销售。主营的产品是服装品类。服装是一个非常大的市场，由于应用场景、消费人群等方面的差异，存在很多细分赛道。所以我们是以品牌矩阵的形式，在整个服装领域进行布局。
截止到目前，品牌矩阵的建设也获得了一些成效。以过去三年的累计销售额来看，我们已经孵化出了4个累计销售额超过10亿的品牌，以及20多个累计销售额超过1亿的品牌。如果看单一年度销售额的话，我们去年有9个品牌的年度销售额是过亿的。回顾一下公司从2012年成立开始，到目前为止我们大概经历了三个阶段。
第一阶段，2012-2015年发展初期，这个阶段也是国内跨境电商野蛮增长的阶段，在这个阶段我们和大部分的卖家一样，主要做铺货业务，并且我们在这个阶段需要管理海量的SKU，并且运营多个品类，所以我们主要是用自己高效的数字化系统及时对接海外消费者的需求以及国内的供应。
随着公司的发展，我们的管理层也一直在思考和调整自身的经营策略。所以2016年，我们就正式确立了品牌化的转型策略，并且明确将服装品类作为主要销售品类。但从铺货型卖家转型成为品牌型卖家并不是一件容易的事情，所以在转型初期，我们也遇到了很多挑战，包括我们也出现了服装行业最担心的库存风险。在这个阶段，我们主要是针对出现的问题进行调整和修复，包括供应链的调整，以及内部管理考核体系的优化等方面。
当这些调整和优化都完成之后，我们就进入了第三阶段，也就是稳健发展期。
从2019年至今，服装品牌运营慢慢进入正轨，并且明确了以品牌矩阵的形式，在整个服装的大赛道里进行运营，把公司积累多年的底层能力不断复用于对于新品牌的孵化，帮助我们的多个新品牌完成从0到1的孵化。
下面跟大家分享一下品牌化的战略和布局。为什么做了品牌化选择之后，选择深耕服装这个赛道？因为衣食住行作为人们的四大基本需求，服装天然就是容量非常大的一个市场，而海外电商发展的进程，其实远远慢于国内。近几年，由于外部因素的推动，我们看到整个欧美国家的电商渗透率有了比较快速的提升。即便是到现在，欧美国家的服装线上渗透率相比于国内都还有很大的提升空间，而中国又有着非常丰富的服装制造资源，我们有很发达和完善的供应链，所以公司需要做的，就是把海外消费者的需求和我们国内的资源实现高效链接。对于中国企业来说，想要去做海外线上服装的品牌运营，其实是一件门槛很高的事情，比如我们要怎么开发设计出符合人的审美的产品？我们要怎么做尺码设定从而贴合他们的身材？这都是我们在运营过程中需要解决的难题。
而我们的创始人以及初创团队，都具备供应链的背景，所以我们希望用工程师的思维对服装的产业链进行数字化和标准化的改造，包括开发方式的数字化、尺码设定标准化以及面料标准化等等。当我们用数字化和标准化的方式把这些难题解决了，并且沉淀到了底层的数字化系统里面，它就可以实现对于服装当中面向不同人群、不同应用场景和不同风格的多个细分赛道的规模化赋能，实现产业链效率的提升，进而从中获取品牌价值。这就意味着在整体运营的过程中，我们需要形成可以复制的品牌经验，只有可复制的经验，才能不断复用到新品牌的孵化当中。
跟大家简要分享一下品牌孵化的流程。首先，每一个品牌都需要抓准自己的品牌定位。我们公司内部是“大中台+小前端”的运营模式，每一个运营小前端的运营范围都非常聚焦，可以针对不同的细分品类进行专注的运营以及有针对性的开发。商品的开发如果做好了，其实就是你的品牌成功的第一步。当这个商品上线之后，我们需要密切关注和管理在售商品的运维，包括库存的管理、广告的投放以及价格的管理等，逐步实现商品排名的提升以及品牌市占率的提升。
当我们的品牌市占率提升到一定水平之后，这个阶段意味着我们已经拥有一定的品牌溢价能力了，所以在现阶段，就可以对产品进行适当的提价。提价的同时，带来的就是整个品牌盈利能力的提高。
经过多年在服装领域的耕耘，现在我们在整个服装产业链的多个环节中，都建立了一定的竞争壁垒。比如在产品研发环节，服装是非标品类，不同地区的消费者，审美偏好是不一样的，所以我们需要根据不同地区消费者的审美特点，有针对性地进行商品的开发。借助自研的流行趋势分析系统，可以快速地掌握潮流趋势的热点。同时，针对细分人群的需求进行产品开发。服装领域有一个问题大家最担心，退货问题。我们通过长期运营发现，服装退货有一个很大的因素是尺码不合适。欧美人和亚洲人的身材差异是非常大的，所以我们公司通过长期去研究海外消费者的人体尺码多样性，以及面料、弹性、参数等方面，再结合我们在运营过程中获取的客户反馈数据，我们已经搭建了超过19000款款式的版型数据库，可以帮助我们有效提升版型的设计成功率。
在采购环节，早期公司是把产品做好开发设计，就交由给到外部供应商帮我们做生产，外部供应商会从外面采购面料，加工好然后交还给公司。但这种模式存在很大的问题。一方面，这些代工厂从外面找来的面料，品质就是参差不齐。另外，交期得不到保证。近几年，随着公司销售规模的提升，我们对面料也实现了标准化，并且对用量比较大的一些面料实现了集中式采购。
在集采模式下，不但保证了面料品质的稳定性，同时也能够使得代工厂在规定的时间内把产品生产好，然后交给我们。在中间的生产环节，虽然我们自己基本上是不做生产的，主要都是交由外部生产，但是我们有自研一套柔性供应链系统，通过系统的算法对工厂的工人工序进行智能化调度。并且我们也有自建一个小型的试验工厂，对我们这套算法不断进行打磨和优化。在这个过程中，主要是为了满足小批量、多批次的生产特点，帮助公司提升存货周转的效率。
在仓储物流环节，目前我们在全球多个地区都有布局海外仓，服务于非服装品类。同时，我们也可以通过大数据监控，及时跟进物流信息，并实现最佳配送方案的推荐。
运营管理方面，是公司多年来的长项。本身我们已经孵化出了几个体量还不错的头部品牌，所以我们拥有一定的品牌孵化经验，主要就用这些可复制的品牌运营经验，帮助更多的品牌实现孵化和成长。
下面跟大家展示一下整个品牌矩阵的模式，这可能是我们公司区别于大部分公司的特点。
从销售额的维度来看，目前我们主要有三大头部品牌，分别是家居服品牌Ekouaer，男装品牌Coofandy和内衣品牌Avidlove，其中的Ekouaer和Coofandy在2023年的销售额突破了10亿元人民币，内衣品牌Avidlove的销售额也超过5亿元。大家也可以看到，除了三大头部品牌以外，我们还有很多的中间品牌和新兴品牌，所以未来公司需要做的，就是把全链路的数字化能力以及底层能力发挥出来，对下面的中小品牌进行赋能，帮助他们尽快成为所在细分品类中的头部品牌。
给大家展示一下我们核心品牌的风格。比如Coofandy品牌，是男士的商务休闲服饰；Ekouaer是居家服；Avidlove是性感内衣品牌，哲果是我们的休闲女装品牌。
除了服装以外，我们还有少量的非服装品牌，主要是做大件商品，包括跑步机、帐篷、电助力自行车等。
最后，跟大家汇报一下，在执行品牌化转型策略之后公司整体的业绩表现。我们是2016年开始做品牌化转型的，所以从2017年到2023年，我们收入的复合增速超过20%。大家会看到，可能在利润方面会有一些波动，因为前面也有分享到，2017年、2018年，当时是品牌转型的前期，所以在前期阶段内部也有做一些调整，这两年我们当时的业绩压力是比较大的。但是从2019年整个品牌运营进入正轨之后，整体的利润增速非常亮眼。2019-2023年，利润的复合增速超过了50%。
作为国内体量还不错的一家跨境电商企业，我们也荣获了一些各部委颁布的荣誉，包括国家高新技术企业、电子商务示范企业以及广东省省级跨境电商企业等。
以上就是我今天分享的全部内容，也欢迎各位优秀的业内同仁有时间、有机会的话，可以来我们公司进行交流。谢谢大家！
十、《全景创新，探索影像创造力的无限可能》—— 影石Insta360 联合创始人 陈永强
会上，影石Insta360联合创始人陈永强以《全景创新，探索影像创造力的无限可能》为题演讲。
陈永强说：我们始终都围绕并贯穿我们的核心产品特点以及衍生内容。因为我们始终相信，它是我们最突出的优势，是我们最显著的一种标识，这也是我们最耀眼的品牌名片。
我们也希望全景影像的技术可以通过全面动态的视觉、内容上的理解和重构，在千行百业当中得到更广泛的应用，可以更好地满足人们对美好生活的向往。
以下是陈永强的演讲实录，由霞光社现场整理发布。
以下是Candicee的演讲实录，由霞光社现场整理发布。
以下是黄秉韬的演讲实录，由霞光社现场整理发布。
以下是Daisy的演讲实录，由霞光社现场整理发布。
以下是秦天一的演讲实录，由霞光社现场整理发布。
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