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前言

做亚马逊10年才10人团队，年销售3000w人民币左右，希望能给些建议做突破（团队裂变和销售业绩上）。

其实做得早的会走过很多弯路，早期信息少，没有系统的学习，前期经验靠摸索，跳坑，出坑，再招人做，从最开始精铺，到19年左右才转型，接着经历生孩子，花费了很多时间去带娃的一些年，所以团队进展缓慢。

优势：

1. 有资金投入
   
2. 早年实操账号对亚马逊所有环节都有一定了解，能把握大方向，什么都懂点，什么都不精通。
   
3. 对选品比较敏锐和擅长。
   

4. 对生产组装这些都了解，有装配车间，也有一些熟悉的合作工厂，做得好的产品都可以自己开模，改款生产。
   
   

劣势：

1.  已经错过亚马逊各类目入场的最佳时间，目前各类目头部都比较难撼动，进去中不溜秋的难稳住，冲头部又非常艰难，难开拓新的类目。

   
   

2. 目前一个账号一个类目，目前只有一个精品类目还可以，这个类目不大，难做大做强，所以难复制裂变，做得好的老运营也不愿意带新员工（即使给老员工新员工账号4个点的提成+其他）

   
   

3. 其他的几家店铺比较之下实在有点鸡肋，要找到很优秀的运营开新的类目做到有产出也要运气，推几款产品随便半年/一年就过去了，才能确定这个人行不行，手头就几个账号，用人试人，来来去去的也蹉跎了不少时间，请神容易送神难，试用期才一个月，推产品要几个月，怎样过试用期后还让新人保持激情不是混日子拿高底薪占着账号。请问有没有末位淘汰制度或者好的激励方案？

   
   

4. 多类目对产品开发数量要求比较高，而开发大多数提案要么类目特别小和狭窄，要么毫无优势被砍，以至于上新缓慢。

   
   

5. 还要带娃卷学习，时间和精力严重不够，一直在缺人和缺产品的桎梏里，进人就需要有产品做。

   
   

6. 时间精力有限，对外学习抱团的机会不多，感觉思维会有局限。

   
   

7. 目前几个老运营个性不适合扩团带队，业绩做得好不一定就能带队带的好，已经尝试过了，空降一些管理人员可能又不服。

   
   

8. 怎么做大做强呢？10个人的公司从开发到很多决策对负责人依赖高，人少还可以，人多这种模式顾不过来，考虑2024年的发展规划，希望能做大做强破圈，请大佬们能给点建议（运营高手和有好的产品供应链的大神也可以私聊合作。）

「精彩回帖 」

匿名用户

1. 现在做精品都是做垂直类目，一般都是做精相关类目，然后做垂直延伸，变体延伸，款式，衍生品之类的，布局类目，占据类目的市场份额，这样是比较良性的发展，不是要搞过头部，赚钱是最重要的，所以要定战略方向

   
   

2. 可以直接调研下其他类目，同一个大类的其他类目，不断测试，类目不大，本身就有局限，不要被这个限制了，这个时候可以请其他类目做的好的运营人员去开新品去推

   
   

3. 试用期可以有提成，福利要好一些，然后考核要严格一些，每个月都要把具体的销售额毛利额目标定下来，然后做分解动作，没有完成的话，有一定的惩罚甚至辞退，完成了就有奖金奖励，奖罚分明，要让员工看到公司的温度，才会更卖力，从员工的角度出发

   
   

4. 直接请有经验的开发，最好是有点资源的

   
   

5. 先招产品开发，产品是核心，后面结合运营的roi测算，决定产品要不要做，一个月要固定上几款，要有要求

   
   

6. 思维有限，可以多和同行交流产品，可以去论坛找其他大佬交流，寻找灵感

   
   

7. 可以招一个总监类的位置的，有丰富经验的，去管理亚马逊团队，对亚马逊做一些方向性的指导，这个总监一定要有经验，能让员工信服，不仅仅是管理层面的强大，专业知识也要强大

   
   

8. 做大做强肯定要扩招人员，扩招产品开发和运营，尝试其他新类目，不局限于一个小类目，人多可以叫个总监来管，首先要把公司的整体制度流程化，有序化，福利好一点，完善企业文化之类的，不断完善部门的一个结构框架，这样会吸引到相关的优秀运营和人才，他们无非就是注重福利，薪资，供应链，产品，物流，朝着这几方面去优化，慢慢你就会发觉，你需要招的人越来越多，部门也越分越细，一般流程下来了，后面规范化规模就大了，责任也大了

匿名用户

赞同来自: onwin143

说实话，我觉得你挺难的，既要带娃卷学习，又想事业进一步突破增长，然后公司员工又没有培养空间。

1. 对于老员工，如果明确给了利益分配都不愿意和你一起担责任做的话，那基本定位为维稳对象即可。

   
   

2. 对于新员工，搞末位淘汰制其实对于你这种规模而言，意义不大，而且还可能存在反作用的风险。对于新员工其实要比老员工好搞一些，试用期后，给饼，给利益分配，月提成，季度奖，年度分红。让全公司理解到，不管新老，做出的增长率就有多余的肉吃。

   
   

3. 多招一些具备开发和推广能力的精铺大佬，以合伙人、股东的位置去招聘，要比挂个主管啥的更有意义。另外精品运营大佬不一定很懂选品，找精品运营要确认其选品经验程度。

   
   

4. 要做大做强，不仅仅是运营人员的问题了，而是部门结构规划的问题，否则量一旦起来，组织管理以及后端把控不足的话，很容易中道崩了。

   
   

5. 另外一个方向是，楼主如果优势是选品、优化产品、生产意识强的话，那么你的工作重心应该是在产品开发和供应链管理这一块。

   
   

重点找多一个运营推广很强的，对平台政策很精通的，黑科技、白帽都熟悉的人才，给到一定的高底薪，+年度分红或季度奖金的形式。

或者对方聊得来合适的话，加入合伙人也可以。这样一个把控前端，你把控后端，否则两边抓注定很难做垂直，做突破。

匿名用户

赞同来自: onwin143

业绩发展无非就是看人或者看品呗。把鸡蛋放在同一个篮子里风险是很大的，类目不大意味门槛低，如果有新兴资本进来，你可以叮嘱多少？即使你有自己的护城河，他们直接低价螺旋，你订单肯定会受到受伤。

老员工你也说了，不想带人，不适合带团队，我觉得没必要再浪费心思在他们身上了，你们要融入新鲜血液了，不然公司很难发展。所以招人+拓品我认为是你后续发展的重点。
 
空降确实很容易引起众人不服，我觉得直接招一个主管来组建新团队，先前的老员工独立于新进来的主管之外，这样大家的综合接受度会更高点。

这里招人至少要招能力强一点，我认为不太需要考虑后面新人拿着底薪不做事的情况，因为这个问题你完全可以在面试中前置（和试用期），如果对方做事，能力不行（这些不一定需要在推品上，日常工作也可以看出）。咱们也不能因为过于担心一个事情，做的束手束脚的，招人可以不用急，多注意筛选。

推品前期准备会慢一点（你可以提前把产品准备好），准备几个项目，等到新人招聘好可以尽早接手去落地。几个月推广有点夸张了，一般2-3个月基本可以知道能否推起来了，这个时候也不至于亏损了（如果产品和运营还不错）
 
开发我给你一个建议，可以考虑找兼职开发，招聘网站都有的招。每个月沟通要给多少个品，每个月多少次碰面，后面可以按提点分提成，这个模式我认为还蛮适合你们的。对于你目前的这个情况，有合适的产品/产品线这个问题比招人更加紧急和重要。
 
最后一点一个建议，就是要把相关制度提前落实好，先紧后松 大于 先松后紧。就好比一开始老员工没有绩效，突然要增加绩效考核，一般人都很难接受。但是新员工接受程度会更高，因为他是认可你，认可公司，也知道有绩效才入职的。

匿名用户

你目前带娃时间精力也不够，老运营又求稳（目前这个现象很普遍，毕竟现在亚马逊已经卷的差不多了）。

想办法找个靠谱的人作为帮手去弄吧（这个很难，又得懂亚马逊又很会来事，这种人我目前就见过一个这样的人！）或者从老运营中抽出一个很服众的人去开拓，给予足够的权限与资金帮扶。
 
我个人觉得现在这个精力很难亲力亲为不如学下如何驭人，如何管理人。我之前认识一个老板特别会洗员工的脑，可以洗的一个不怎么优秀的人拼命干活（不过他后来栽了，因为他只会画饼不会给饼，不过他画饼跟疯狂英语的李阳有一拼）。
 
作为老板更重要的是会用人，具体的事情交给信得过的人去做。你都做10年了才10人团队，我说难听点可以窥见你管理能力应该非常欠缺，不然怎么10年怎么才10个人。公司创业初期老板才需要亲力亲为，业绩稳定后需要重点进攻的是招人用人。
 
建议你去学下如何管理。
说句大实话：如果你的员工学历素质不高，可以学下陈安之。
如果员工学历素质挺高，可以学下樊登，樊登会反向画饼，说员工爱听的话，假装跟他们打成一片。

说实话，管理真的是一门艺术。我认识的那个老板特别会研究人，这一套让他短短三年公司规模从十几人扩展为上百人，而且业绩翻了许多倍，他自己对运营懂的不多，之前是干淘宝的。但就是这张嘴让他飞速发展。

匿名用户 • 2023-10-14 12:30

哈哈，说的特别实在，我不会画饼，早些年经常设目标，打鸡血，发现产品的成功其实也有很多天时地利人和的因素，那时候人员变动会比较大，每进新人其实也需要比较长的磨合期，后来有娃后精力有限求稳了，只会定期加福利，狠不下心来处罚，以致于目标难实现，完全要靠员工自觉和自己有赚钱欲望了，这样的人当然极少。就会出现内部业绩情况贫富差距特别大，有些就比较摆烂躺平，反正现在有点经验的底薪都将近过万了，食之无味，弃之可惜，管管账号那种。

所以想着扩充团队，总能发掘一些优秀的人，但是又担心精力管不过来。
A。招组长，空降管理带组，其实也需要进来一段时间后才知道几斤几两，没几把刷子其他人也不服。

B。提拔老员工-之前几年反复测试给老员工分点带人（其实进的新人都是有经验的）+奖励，年底还能拿一波，给的不低，只是想老员工能有些凝聚力，一起多探讨进步协助新人做LISTING，实际上老员工做得非常有限，有点白拿的感觉了，几个老员工不会言无不尽，怕得罪人，做运营做得好的人都挺聪明的，不会一腔孤勇，也不会那么容易被老板洗脑站队。
感谢提议，我琢磨琢磨

阳光老男孩

赞同来自: onwin143

1. 在现有盈利条件下，如何实现销售额和利润的倍数增长，需要出具体方案，然后根据方案去配置产品和运营。建议；现有运营做2024年规划，销售额，利润目标的规划。拿出来一套可行性报告。管理者需要要求运营去做这些事情。不满意 重新做。

   
   

2. 建议可以招聘一个有经验的管理者（定位操盘书之类）协助你解决问题，对资金投入产品比，盈利时效，从产品端到运营，做一个整体细分规划。这一点如果有需要我可以帮助下你。

   
   

3. 新运营，新产品，整体试错很难避免，但是避免试错的资金成本和时间管理成本。建议对新品做全方位预估；根据个人能力匹配产品，做运营熟悉的类目，产品。运营没有信心盈利的产品不去碰。最大限度降低试错成本。

   
   

4. 3-5千万，确实是做亚马逊的一个分水岭，这个时候确实需要做一点突破，说简单点，这个时候定位就非常清晰，不应该只是一个卖货的，需要自己的产品线或是品牌附加值。坐标深圳，欢迎有时间可以多多沟通

匿名用户

赞同来自: onwin143

关键还是看资金投入和公司架构组织，员工需要稳定的工资增长。原来那种高提成方式，业绩好的时候都没问题。但是一旦遇到产品低谷的时候，心里落差大，就很容易人才流失。

电商管理，需要更细致的划分，将绩效和细分考核相挂钩，管理者设置表格，让员工自己统计并形成竞赛氛围，优秀者可以拿到不错的绩效奖金。例如统计，listing的某关键词在本月上首页目标达成统计等等，都是值得设置绩效点的地方。不能让员工躺平，需要多保持监督。先招开发，再找员工，只要有好项目，业绩就容易做起来

匿名用户

10人团队，这个销售额有点偏低，参考我手里负责的店铺，月销售额大概30-35w刀（接手的老店20左右，开荒10个月的新店10+，还有两个打包阿姨配合）。

能否做大的关键，我认为在于现有模式是否可以不断复制，如果现有模式利润率不高，复制和裂变意义不大，会增加自身风险，人多了管理起来也累，这个项目挣钱，招人做下一个项目，可能就要亏钱了，一个人不可能有那么多精力去负责每一个项目

想突破现有瓶颈的话，我觉得还是做一些有门槛的产品，只要能沉淀下来，还是可以长期保持利润的，做普货，就算工厂配合度高又能怎样呢，还是要跟大家一起卷，卷着卷着公司就没了。

匿名用户 • 2023-10-14 12:17

是啊，人多管理起来累，可能人效更低，但人少无人可用，对核心关键人才依赖特别大，不然就只能自己顶，但是精力有限难做大，也时时会有危机感，所以想破局。

匿名用户 • 2023-10-14 15:10

@匿名帖主:大件货、医疗器械类或者母婴用品相关的可以考虑一下，我觉得挺好的，很多人嫌麻烦不去跑认证，但是只要证书下来，卖的一般都很好，利润率和市场体量都可以

匿名用户 • 2023-10-14 16:56

嗯嗯，以前做过医疗器械，确实被认证反复折腾冻结，找了不少内部客户经理找关系都难开通，不是主营没有去下决心走通就放弃了，感谢提议

匿名用户

几个问题下来，最核心的问题是什么？是人才。现在的员工都是图安逸的，举个最简单的例子：
 
给50%的纯利分红，员工愿意无底薪去开发新的产品类目，新的店铺吗？如果没有员工愿意，说时候想要拓展新类目就要靠你了，结果你又说你自己没有太多时间，这不是进死循环了吗？
 
其实像你这样的情况，就是老板死顶，自己拼命找产品，让员工去执行；至于复制的问题，现在的亚马逊环境要复制，个人觉得这样的模式最好：
 
不断开发新产品去测品，从中积累几个类目和供应商，转精品；也就是精铺和精品结合的模式。

匿名用户 • 2023-10-14 12:30

确实就是这样，4个运营，2个产品开发，运营还是长期缺粮：老板死顶，自己拼命找产品，让开发去执行，开发坐等拿提成，知道老板总会坐不住，等不了的。

所以小团队的人一少，就没有什么选择，人一多，总有可以依靠的成员，很多公司都是一个人的人效可以顶好多个，可遇不可求，所以也是想扩充求人。

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