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跨境电商企业合伙人选择注意事项

跨境电商财税专家 2023-11-23 1

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笔者最近收到很多跨境卖家对选择事业合伙人的问题，现总结一些关键点，供大家参考，毕竟合伙人是一把双刃剑，做好了加速业务发展，做不好伤人、伤财、伤感情。

一、什么样的人适合作为合伙人角色

（一）现有的公司高管是不是一定适合作为公司或某个业务板块的合伙人

答案是不一定，很多卖家的高管往往是业务高手，或者跟公司时间比较久的员工，很多高管在发挥管理作用上都存在障碍，更不要提作为事业合伙人了。

大家可以思考下，自己公司的高管是否能够通过有效的管理下属、形成部门或者公司的高效流程，从而为公司创造超越自己作为业务能手的价值。

如果不能，对于业务能手来说，提成是最有效、最直接、最简单的激励方式，如果觉得此类员工的激励存在问题，往往不是你要考虑他的合伙人身份，而是提成机制本身存在问题，优化提成机制的难度，要比引进一个事业合伙人简单的多，风险也小的多。

（二）如果现有高管不一定适合，那究竟什么样的人适合

经过长期实践、观察，我们发现有以下几类人比较适合作为事业合伙人：

业务负责人

但就像前面讲的，如果一个员工只是擅长自己做业务，不擅长与人沟通，不擅长通过团队创造价值，他就不是一个事业合伙人的理想人选。

有些公司担心这类员工离职，想跟他做深度绑定，绑定的方式就是通过合伙人或者激励的名义，把员工当期的利益延后到以后多期兑付，这种办法可能短期有效。

但长期一旦员工找到更好的选择，有人愿意把你延迟兑付给他的利益，即时兑付给他，他会毅然选择离开。

适合作为合伙人的业务负责人一定是善于通过团队拿到结果的角色，甚至很难评估上限，可以不断复制成功经验拿到结果的人，这种人通过提成激励就会很困扰和复杂，因为他的价值就是公司价值的体现。

所以，可以考虑把他作为一个合伙人的角色进行重新定位，他的能力没有明显上限，也就不给他设定利益的上限，可以跟公司同步发展。

中后台关键管理或技术人才

这部分人是没有提成机制，或不以提成为主要收入来源的人才，这部分人通常不能直接吃到行业或者公司红利，能力可能并不小，作用也不可谓不大，但苦于不直接做业务，所以能力或者贡献无法直观量化。

但他们打造的是公司产品层面、管理层面、资源层面的底层优势，是公司长期发展、逐渐形成竞争壁垒的关键。

为了让这部分人充分发挥才能，分享公司增长红利，可以考虑将其定位为事业合伙人。

有些老板理解这个底层逻辑，但知性不合一，实操中合伙人的身份和分红又会有意无意的向业务骨干倾斜，因为业务的贡献很直观，好像激励业绩好的总没错，结果把分红做成了二次提成，重复激励，甚至让员工对自己的能力和价值都迷失了，上去就下不来了，有害无益。

不管是哪类人，都有一个共同的底层逻辑

不管是上面的第一类还是第二类人才，都有一个共同的底层逻辑，就是要把价值贡献在公司，这时再通过公司的增长实现个人的收益和成长，所以一定不是一个短期视角，没有一个老板说我这个企业就想办个两三年，都是一个长期主义者。

员工如果过于看重短期，再优秀也不适合作为合伙人，而适合短期激励，也就是提成和奖金，这里没有对错，只是给人以他需要的东西，大家才能达成最好的合作关系。

根据我们的观察，对公司长期有信心的人远比老板想的少，有一点很好识别，就是如果从来不发表不同意见、或者跟老板爆发一点可控的争议的人，基本上就不是一个长期主义者，因为让一个人对一个事情有长久的期待和投入，他是不可能不讲出自己的想法和建议的。

而没有两个人的想法是完全一样的，所以长期合作的人之间是需要讨论、甚至争论的，否则，完全一边倒的沟通，不是大股东和小股东的沟通模式，而是老板和员工的沟通模式，甚至不是好的老板和员工的沟通模式，因为一方注定被长期压抑了。

二、找到合伙人以后，怎么跟他合作

（一）要不要书面约定权利、义务

今天我们讨论这个问题，大家的结论可能都是肯定的，但在实践中，尤其是企业内部逐渐“长”出来的合伙人，跟公司没有任何书面约定的情况还是很普遍的，这个不需要多做分析，大家都知道应该有这么一个东西，这是一个基本框架，没这个东西后面暴雷的概率很高。

其实，如果你的合伙人选对了，基本就可以保证没有任何一方是恶意的，那为什么后面还会暴雷呢，有些人说是人性，我们要理解人性，但也不要什么锅都让人性来背，不然生而为人也太可悲了。

其实原因大多数时候都很简单，大家只要理解一点：语言是会产生误会的，时间会把记忆模糊，进一步放大误会，文字有时都不能完全消除这种误会，关键点上甚至要定义概念和运用公式。

我们见过很多案例，老板跟合伙人已经马上要大干一场了，最后决定找个专业机构来咨询一下，看有没有什么遗漏，结果一聊发现，不是遗漏，而是到处都是漏的，不漏的一点内容理解的其实还不完全一致，最后双方都惊出一身冷汗，但其实这也不失为一种好的结果，双方可以探索更符合当下情况的合作方式，磨合磨合，先谈谈恋爱再看适不适合结婚。

（二）另一个极端

与不做书面约定相反的另一个极端，是老板想把所有风险都规避掉，老板能接受做生意有风险、结婚有风险，但唯独接受不了事业上找个合伙人有风险。

创业和办企业本来就是不确定性极高的事情，是不可能用此刻的确定性去框死未来所有的不确定性的。

所以，你不能把风险都丢给对方，也没办法把未来对企业的贡献通过公式算的分毫不差。

那协议到底要写到多细？一定不是越细越好。

就像两个人结婚，要是婚前把婚后所有的东西都列出来定清楚，这个婚大概率是结不成的。

基本方向和框架确定好后，大家要能接受边走边看，把什么都定死，看起来科学，但在一个本身就是变数很大的环境下，反倒是不科学的。

总之，还是开头那句话，合伙人是一把双刃剑，几乎对于所有成功的老板，最后它会成为一门必修课，但成功的道路上，要对这门课保持学习、也保持敬畏，跟管理一样，跟创业也一样，其实没有人能真的教会你，最终都是自己总结出来的，但可以借力，让自己少走弯路，一种比较悲哀的情况是，你用很大代价换来的经验，其实只是这个领域的常识而已，离成功还很远，信息时代不要犯这种错误。