主题：运营绩效目标制定与管理？如何避免各种理由搪塞目标未达成？

各位大佬好；

小弟的运营团队目前4人，由于做亚马逊不久，其中2人做的都是老链接，其余2人做的是新链接。因为也关注知无不言很长一段时间了，可以说起步都是靠万能的知无不言，所以深知目标管理制定执行的重要性。
 
由于团队比较新也比较小，个人底气就不是那么足了，所以目标和绩效管理就拖到现在才想做一些大的动作，目前针对我遇到的一些运营管理上的问题，这里列一下：
 

1. 我们是让运营去制定每个产品的月销售计划，一般制定未来3个月的。一个是方便我们跟单的同事去备货，二个是要运营参与进来，保持一个针对listing的思考习惯，把握推广节奏。那评估10月份销售数量的情况，会根据运营同事当时8月份做的10月销售预估数量来评估，因为预定海运是60天这样子（目前30天也可以，就是举个栗子）。
    
   比如 8月份填表-预估10月份销售数字-100个， 10月份真正销售的时候，运营发现预估有误，市场开始卷了，或者需求下降了，导致正常毛利推只能出50个，如果一定要做100个，要么降价，要么加大推广，要么做deal，也就是要牺牲原本的利益或者一不小心就负毛利了，因此运营就会以这些个理由认为保利润更重要，数量目标完成就不那么重要了。但如果这样，基于数量的考核，就有点矛盾了，难不成为了完成指标，去亏损？
    
   

2. 也考虑过加入利润方面的考核，但是如果要考核利润，也要提前好几个月先估算出接下来每个月，每一年或者说每一大段时期的利润大概是多少，管理层期望是多少，目标增长多少，再让运营去拆分，我认为这些都能做到。但是这里又会产生和 问题1 一样的问题，因为这些也是从数量上预估出来的，到时候做的时候也会有这样那样的影响因素，就又有的扯了。
    
   

3. 同时某些同事做的是新链接，历史数据更是没有，预估其实就有点拍脑袋了，这里又怎么和问题1 和 问题2 去结合考虑呢？
    
   

4. 另外即便制定了每个月的计划，出现断货的情况，比如海关问题等，厂家问题，运营又有理由说了。
   
   感觉目前这一块很是欠缺平衡的方法，其实也问过不少同行，但是人家家大业大，已经很稳定了，给的答案都是“就要他预估，预估了就要做到，死命令”感觉这个不太科学，难到要人家亏着去完成吗？特此请教哟。麻烦大佬写长点，写细点。

「 精彩回帖 」

匿名用户

这位知友，团队新老和大小都不是问题，因为我也是从知无不言的小白过来的，而且很认同你的观点“目标管理制定执行的重要性”，这真的特别重要，因为这跟你的团队新而且小没关系，很多大公司都是从小做起的，从很小就能注重管理，才有做大的可能，做大了才能更好的发展。针对你三个问题，我跟你简单交流一下，提一下我的看法，仅供参考。

如果你想做大，我觉得不该干涉运营太多事情，让他们尽量发挥自己的想象力和创造力！因为你只需要一个结果！你需要的就是你想要什么？需要怎样才能实现？你能做到吗？你都做不到就不要去要求你的运营团队。

简单来说，你今年想卖一个亿，但是你只有100万的资金，那你说可能吗？所以第一步，你先要有自己一个合理的目标！你没目标怎么让他们有目标呢？你的目标必须是长远的，不用说像国家的五年规划，你最起码得有个一年规划。

1. 销售计划的定制，你们定制的是未来三个月的，我建议你的目标如果是一年，也应该让他们跟着定制一年的计划，不要每次只定制三个月，你可以定制一年再去分解成季度。因为你们自己的产品本身淡旺季各方面都很清楚了，今年定制明年的应该不难，具体到细节我觉得你操心太多了可能会影响到他们的决定。

   
   

   或许你觉得是对的，但是肯定会影响到他们的想象力和创造力，因为你所有细节都替他们考虑了，他们只能跟着你走。所以我的建议是，年初签订一个全年的目标计划责任书，把你想要的结果和他们商量好，这个责任书一旦签订是有法律效应的，没达成是可以直接开除的，都不怕劳动仲裁的。

   
   

   但是这个目标不能是虚无缥缈的，比如你今年卖100万明年让他定制一个销售额1亿的目标，那是不可能的。主要还是靠相互协商。

   
   

2. 利润，考核是必须加入利润的，目标责任书最主要的两点，就是销售额，利润率，这两点可以占到所有考核里面的70%以上，你也不要怕以后扯，一年定一次扯一次，不要每三个月都要扯一次。

   还有就是，你自己心里得有个综合的想法，老板得知道自己想要什么。但是你也不能光想要，你现在能不能做到能不能满足你的目标的基础要求？如果不能那就别想太多，如果能，那就让你们的团队一起努力。

   
   

3. 新链接。我不知道你是工厂型卖家还是贸易型，如果你是工厂型的卖家，那你肯定不能怪你的运营的，因为开发跟不上，运营没产品卖。或者说你的推广资金不够，巧妇难为无米之炊。之前的目标都是根据你的开发能力和资金实力来定的。如果你是贸易型卖家，那无非就是多伤新品，计算新品成功率，计划多久上一个新品，有多少新品能成为老链接？成了老链接了怎么去维护？这些就是你必须要考虑的问题了，你目前应该在这些大方向上多下心思，而不是在你问题1上的细节去钻牛角尖。你大方向跟运营讨论好了，他们也觉得可以，那就让他们签责任书就行了。只要你认可的目标达到了，你不用管过程的。关键是你的目标是要有计划有可能实现的，不是自己瞎想的，为什么能实现这个目标，是有根据的，不是拍脑袋说多少就多少的。

打个比方：今年目标销售100万刀。

• 我今年的老产品维护好明年能销售30万
  

• 我的缺口是70万

• 我假设我接下去新品单价35
  

• 那我今年还需要出2万单
  

• 那我每天需要出55单才能实现这个目标，
  

• 我可能今年（其实需要明年之前）能开发10个新品。

• 那每个新品要做到日出8单。
   
  

这些只是个逻辑和预测，因为也不可能你一下10个产品一下全出来，但是每个月一两个两三个，你得跟着这个节奏去安排，而且也不可能你的每个新品都是日出8单，因为有可能出80单也有可能林丹，但是这就是得靠运营的经验，比如今年运营一年了你的新品有吗？你的运营成功率怎么样？这些一起去总结的。总归来说是个大课题，也是大难题。
 
可能我说的也就是你让他们去预估的问题！但是真的家大业大也是从你这样过来的，这也是我觉得很有必要的。可能你朋友没有告诉你怎么让他们去预估，但是我应该简单的给你解释了一下。肯定不是死命令的问题，为什么叫预估，你得让他们知道怎么去预估，不然你凭什么当老板？人家自己当老板去了还给你打工？是不是?
 
最后我觉得我真的写很长了，也很细了！看不懂也没办法了，被隔离有点闲，哈哈哈~怎么说也是个亿级卖家留给你的经验了！

匿名用户

帖子内容理解：
题主现在遇到的问题，运营团队人员起来了，公司链接也起来了，希望运营可以设定销量目标或者毛利目标，这样方便跟单同事备货，也能让运营深思熟虑自己的推广策略。
但这里面，一些我们自己无法控制的外部因素，将会导致目标无法实现，强硬完成销量，就会牺牲利润。总是用利润做理由，那销量完成不了就变成自然而然的结果，运营完成不了也没有沟通的空间。

我们逐个点来拆解以上问题。

一、制定目标的意义是什么？

（1）制定目标是为了让团队一起往更高的地方去走，一群人，一起飞，飞更远。让团队每一个人都知道公司要走去哪里，自己要完成什么内容，才能一起走到这个地方。

（2）公司必须赚钱，才能经营下去。做亚马逊，不仅赚钱，而是账面有现金流，才是稳健经营。不然出现任何意外情况，资金链一旦断裂，公司马上就会陷入贷款经营。再不幸运一些，贷款没能还上，经营者心态没撑住，人心涣散，公司崩盘也是瞬间的事情。

结合以上内容，解答要销量还是利润的问题。

 （1）制定目标，优先以利润作为指标。根据公司的选品情况，统一毛利率指标，譬如符合15%是可以成为公司的盈利款的，在符合毛利额目标的前提下，可以拿提成。
这种情况，即使按照正常毛利出50个，我们以周转天数为指标，放缓发货计划，减少海外备货量，实际上对公司来说库存风险更小。发货一定是跟着销售节奏来的，本末倒置就会导致海外一堆库存，必须灵活。

同样，制定销售计划是为了方便备货，这个思路也要转变。销售计划会有一个上限和下限，备货的同事需要自己想办法在这个上限和下限之间跟工厂灵活沟通，多方案去解决这个问题。而不是古板地跟着过去制定的销售计划备货。

（2）“考核利润，也要提前好几个月先估算出接下来每个月，每一年或者说每一大段时期的利润大概是多少，管理层期望是多少，目标增长多少，再让运营去拆分，我认为这些都能做到。”题主说到这段话，我持反对意见。我认为这些都不能做到。除了当月的利润，我们有可能大约预估之外。我个人的运营经历来说，所有的期望、增长、拆分，都是虚的，当目标指标多于一个，我们工作期间就会忘记，既然是没用的东西，为什么要做。稻盛先生曾经说过“只有深思熟虑到“看见结果”的状态，才能完成前人从未做过的事业，创造性的事业，或者需要突破重重壁障的极度困难的事业”。要完成一个目标，就要处于如此专注的状态，假如公司里面每个人再拆分出自己的目标，那效果只会大打折扣。

公司经营的根基是盈利，目标制定是为了团队有凝聚力往一个方向用力。以毛利率为层级，毛利额为提成基数，全公司就以一个毛利目标走。奖金分为运营个人贡献和团队整体贡献两个部分（运营自己负责的链接和全公司所有链接），让运营自律，也让团队互相监督。

二、旧链接、新链接，该如何定推广计划？

旧链接，通常营收相对稳定，有过往数据参考，再结合亚马逊季度的财报，可以对链接做每个月的毛利目标。旧链接重点在于在现有基础上的优化，所以每周周会的沟通是最关键的，将会有什么优化的方案。定了目标之后，把目标放在一边，内心有个数，工作期间心无旁骛只专注当下，做到每天都进步一点就很好了。

新链接，没有历史数据。目标就是留下来，所以重点在于去留标准。可留的状态，毛利率不达公司指标也没关系，链接能自己养活自己就行。可去的状态，纯亏2个月，没有起来的苗头，就放弃。新链接的投入，是公司应承担的风险，而不是运营应承担的，所以运营没有提成，但也不追责。“疑人不用，用人不疑”，既然确定了这个运营来推这个新品，确定前就应做好考核，不应该亏损之后问责。

幸运的，新链接推起来并且当月符合毛利率标准，就可以进入提成计算。前面的亏损属于公司承担。

三、我们该如何管理团队？

团队就是人心，目标是一个工具，把人心凝聚到一起的工具。
假如想着管理团队实现目标，那人就是工具，为了实现目标而存在。
没有人愿意成为工具。以心换心，你把我当工具的时候，我也会把你当做工具，那公司就是一盘散沙，没有团队感。

这也是题主的矛盾点。希望通过目标去管理人的工作，实际上是人每天的工作幸运实现目标的。目标会受各种外部环境影响导致无法完成或者超额完成，这是上天的事情，不是我们的事情。我们的事情是保证每天做得更好一些，先把自己的事情做好，上天的事情交给上天。

题主发帖就表示已经发现矛盾，无法解决。我尝试解释一下，希望能解开题主的结。

路人小白 - 想发货的小白

这个怎么说呢，要让自己的团队在自己画好的圆内尽可能更好的发挥他们自己的特长。做亚马逊无非就看以下这几点：销售额、订单量、利润率、库存周转率

销售额绩效主要目的为了刺激运营不断提升或者说作为保底指标；
订单量绩效主要目的为了检测链接销售是否正常；
利润率主要目的为了在运营做动作的时候要考虑基本利润线；
库存周转率主要目的位了资金流，防止压货太严重。

那么就可根据日常的销售数据制定符合你这个团队和公司的指标线。如：
销售额根据公司目标量去制定，然后按账号销售情况占比分配，比如你的公司有三个店铺A,B,C. A店铺销售额占比较大50%，C店铺占30%，B店铺占20%，公司去年销售额是$1000w,公司今年目标要做到20%的上升也就是$1200w，那么分配下去A:1200wX50%=600w,分配每个月600w/12=50w.....(B和C如此类推)

这样你就会轻松，同时还会促进运营自己去想办法怎么打造listing或者开发新的产品才能完成今年的目标销售额。最后就赋予每一项绩效分，按重要程度分配，截图是我前段时间修改的还没完善，你可以参考一下。

这时候突然加入新的店铺怎么办呢？
你可以根据他前几个月的销售数据给他定一个目标量，就是你作为老板你认为今年他要做到什么样才符合要求，或者以目前这几个月的销售的数据，去做跟公司目标匹配的的递增量20%，但今年销售数据不纳入今年公司目标总量。

订单量也是一样的道理，如果你想他们中途有新的产品出来，那么你的目标订单量增量可以按目标的70%去制定，然后这30%留给他们去操作，不管是增加新的尺寸还是新的变体。

然后这两项重要的基石做好了之后，就要把规则圆起来，也就是利用利润率的要求防止他们只要销售额和订单量舍弃毛利润，最后帮亚马逊打工。就是划好利润率基准线是多少。你可以结合老店铺的整体利润去定，就是全公司之前的到手的利润率是多少的基础上增加1-4个点，比如你公司之前结算的利润率是20%，那么你就可以定23%，这样做主要让他们想办法去优化这里的利润空间，另外还可以让他们更大的发挥空间对那些高利润和低利润的产品的取舍和投入。

然后库存周转率，就根据亚马逊90天内没销售出去例为滞销品多收取滞销费去入手操作，库存周期为90天，计算公式：（这个月的滞销-上个月的滞销量）/90，小于10%为合格。

 然后根据每一项的重要程度赋予绩效分，截图是我前段时间设置的一个，你可以尝试带入数据进去你会发现曲线可以给团队很多的发挥空间。
 

匿名用户

看完了，楼主这种做法更适合于稳定性高的类目啊。作为一个经历了各种目标设定的人，我说说我的看法。

1. 两个月的目标设定周期。其实偏长了。你们产品需要极高的稳定性才能这么操作。不然就容易导致产品滞销。所以这个目标对于你们新店铺新人来说是极其不适合的。我且估算你们产品不是季节性产品，但是依然存在着这个月卖的好的下个月不一定好这种概率还不小的事情存在。而目标偏差太大对运营所带来的影响其实也不小。
   
   举个例子：我曾干过一个市场，新店铺，目标周期和你们一样两个月，所以不得不这个月提交下下月的可售备货数量。结果就出现了我多个新品，在本月销量很好，按照趋势我自然两个月后要备现在出单量的1.5倍 ，我也这么做了。但是一个月后市场严重缩水，几个款的市场夭折，容量减少了1/2 ，但供应商已经交货了。国内运营仓要求必须得发走。所以就导致了FBA仓直接直销。
   
   所以这种模式只适用于成熟的运营 稳定的市场。比如你们新开一个项目，前期做好了市场可行性分析，做了年度，季度，月度目标量化，给出了很切合实际的目标，然后把这个目标给到一个成熟的运营去分解，他再根据实际情况，和你说他需要配备的资源，然后稳定把项目推进，并且根据具体的情况，去做调整。这种当然可以用两个月的目标去规划。这只是举个例子。
   
   

2. 利润考核。产品可分为稳定款，设立基础目标，再结合新进款，设立冲刺目标，基础目标为必须达成，在这个目标的前提下如果有达到突破冲刺目标，可以给予一定的奖励，而基础目标没有达成，则要有一定的提成削减。视为运营不当。我们都知道有市场原因，但是这个是可以考量的，是扯皮还是事实如此，一看便知。

   
   

3. 新链接前期甚至都有没有利润，重点是把产品做起来，这个时候设立利润目标不太合适，而是应该设立销量目标或者排名目标去进行激励。当然还得完善对产品推广经费，投入产出比的一些数据指标的量化，总不能拼命烧广告而少量出单吧。

   
   

4. 海关问题和厂家问题，这种属于一定程度的不可控问题。但是这种因素通常都比较少的，所以偶尔发生可以理解，但是基本不会作为经常出现的理由啊。一年中能遇到几次海关查验和厂家罢工？如果是你们供应商真如此不成熟，那自然你也不能怪运营。
   

匿名用户

您好，最终想要达到的是双赢的状态，大家都舒服能接受的状态。

1. 关于备货：备货只是预估，不能完全100%准确，你自己也无法做到，所以要能够允许运营有误差，可以按照库龄来要求，比如库龄不超过120天或者150天，自己根据实际情况设置。超过的话，就要采取推广措施，及时止损，保证周转率和IPI评分达标。

   
   

2. 关于利润：利润方面，自己把控好来，给员工提供个最低参考价（留一定的利润空间来承担做活动的成本），给运营销售目标即可；鱼和熊掌不可兼得，给运营明确的目标，管理最终只看结果，过程由运营自己调节。

   
   

3. 关于新链接：新链接前期测款，先明确测款的话，预计需要备货多少的数量，才能够得到测出结果（继续还是放弃），这个预估的数量主要靠运营或者管理自己根据市场判断，以能推动为目标来测款，才能快速的测款和抢占市场。（其实，主要是看运营和预估能力，能力不好，总会有各种理由）

   
   

4. 关于断货：说明当前制定的计划都是不合理的，没有预留足够的安全周期，需要调整备货周期，预估周期，最大程度上将有可能造成断货的因素都考虑进去，我们备货都是提前3个月安排的，从根本上解决问题，现在都没有出现断货的情况了，冗余的占比也越来越少。可以在库龄、在售天数、IPI、售出率等方面考核，具体指标需要根据公司实际情况制定。

比如：在售天数超过100天的禁止补货，IPI低于400分的禁止补货，需要优先将库存周转起来。所以以上的问题需要的是有人能根据公司实际情况，制定出一套规则，从管理上入手，运营只需要遵从和执行公司规则制度就可以，长期不能达标的员工，尽早谈话和改善状态。

亏本不是不可以，只不过是看什么原因亏本，有时候亏本是为了更大的目的，其产生的利益更大。也不是长期亏本，毕竟公司是要长远发展的，如果一直亏本，就要考虑是产品问题、运营问题还是管理本身的问题。

只懂广告的小白

就要他预估，预估了就要做到，死命令。
说出这话的，我倒真的挺想看看这个所谓的管理层是有多牛逼。
 
尤其今年纯白帽盛行以来，不知道大家有没察觉到，行业内那些过去玩白帽的卖家和年轻一批的运营似乎有着很明显的又是。有询问过几个不同管理层的朋友，都会出现了纯白帽情况下，亚马逊从业时间不长而且没有中刷单毒的运营，反而都在推广端做得比老运营好。
 
所以我也很好奇，是不是过去亚马逊环境太好，加上任意刷单，让不少部分过去业绩耀眼的老运营都觉得自己已经达到非常牛逼的状态？完全没有认清当下亚马逊的环境。
 
回到楼主的问题，
首先，计划肯定是要做的，连计划都没有，那么更加没有可能是完成任何事情了。
 
其次，针对楼主上述提及到的“中途突发情况”，我们这边处理的方案是，我们每周周二都会开一个自己组内运营会议，主要是分析上一周的运营情况，同时谈及之前预定做的计划，目前的进度如何？正是通过每周会议去解决楼主上述的问题，譬如，原定10月份卖家100个，但是第一周，仅仅卖出了15，那么此处就需要运营提前意识到那些地方存在问题，及时做出调整，以便能够实现预估计划。
 
最后，任何大的计划前期做的都是一个预估，只不过手上资源越齐全，就越来可能让事情朝着自己指定的方向去发展。如果本身就是缺少信息和一定的数据支撑，你还不根据实际状态及时去做调整。那么永远也是停滞不前。

什么都不懂 - 亚马逊10年运营经验

说实话你描述的情况，经常发生
试问哪个公司的亚马逊运营计划能保证100%完成呢？这是不可能的呀。那如果制定了销售计划，没有完成，该怎么办？
 
最重要的是进行及时复盘，如果完成销售计划的过程中没有出现失误，没有完成的原因主要是外部因素引起。并且不能说计划做了3个月，然后直接3月后复盘，计划可以做3个月，但是每个月甚至半个月就需要追溯计划完成进度；在追溯计划完成进度这步骤其实就可以预计最初销售计划是否可以完成，及时调整销售计划。
 
并不是说计划制定了就100%完成，亚马逊运营推广不是结果论。
这句话是什么意思呢？不是说只看计划是完成还是没有完成，而是这个过程的流程化。不然一个产品推广结束了，你可以进行复制吗？大概率不行。但是如果流程化之后，比如中途遇到各类问题如果解决，那未来可复制性就很强。

阳光老男孩

1.  运营需要针对一款新品做资金投入回报率及时效预估，这个数据可以相对保守，但是需要很明确自己怎么做，即新品推广规划，含；首批备货数量，销售价格， 目标销量排名与利润，一般按季度整理。运营根据产品类目排名销量和竞争等维度，接合自身运营实力等，综合评估新品期间的具体投入情况，基本盈利特点，目标盈利金额。

   
   

2. 新链接，新品上架，推广期间的亏损有时候很难避免，新品转化率相对较低，需要一定的时间去沉淀积累。新品需要有一个推广的过程，我们可以理解为第一阶段，亏损的目的，必要性，亏损的金额，当然这个数据可以更加确定亏算的资金需要我们多少的努力可以实现盈利。

   
   

3. 海运新品的链接，首批可以适当多发货一点，如果不是做精品的卖家，很多时候无法避免。当然，断货是不应该的，控制订单数量，广告预算，提高销售价格等等，都可以避免断货。特殊时期可以空运小部分，综合利润率即可。

每个运营的能力不同，有操盘手性质的，运营规划，操作执行，你目前的情况可以是自己或是团队之间的某一个人做主导，形成适合自己团队的运营规划，推广计划，坐标深圳，有时间可以多交流。

匿名用户

公司总得有个长期目标吧，是主要做看利润铺品类，还是要深耕类目搞品牌，要做大规模还是要保高利润轻资产，根据你的主要目的决定运营工作方向侧重。
 
1和2方面的，利润率跟利润可以同时要求，一个作基础要求一个作重点要求，例如利润最低目标+利润率要高于多少，或者利润要做到一个高位但是对利润率要求不高，这样运营才有灵活的操作空间。
 
3.新品结合具体产品一般从增长率考核
 
4."另外即便制定了每个月的计划，出现断货的情况，比如海关问题等，厂家问题，运营又有理由说了。"

不然呢，亚马逊有时候月头月尾都不是一个世界，厂家问题不是你们采购跟单应该负责的吗？海关卡货可以通过跟踪物流及时发现补货，还有亚马逊迟迟不上架、上架了数量不对丢货，这些都是没有办法控制的，只能通过运营操作及时补货，或者结合海外仓。

匿名用户

我感觉我们有几个点直接抓住了命脉：

1. 告诉运营成本价，运营自己去定价
   

2. 提成跟毛利相关（除了房租，水电，非运营人员工资这些其他的都算进去了）
   

3. 毛利金额少于一定数值（自己定）无提成，存销比大于多少无提成
   虽然看着比较严格，动不动可能就拿不到提出，但是我们的提成算法是很高的！毛利在5-12个点梯次上升！
    
   

另外还有一点：大胆用人，前提是你们给到运营的薪资，福利都是比较不错的，那么没通过你们的条件的pass掉就好了，人才是筛选出来的，并且人才也是要靠对应的东西来留下的，你不筛选人，对着二流人才要求他们输出一流的结果，这不是员工他们的问题，是你的用人问题。
 
比较晚了，先说这两点，希望通过定提成算法，以及筛选人才这两个方面能改善你目前的问题。

匿名用户

一般运营绩效是跟提成挂钩的，大多数公司的做法就是设置一个销售额和毛利的目标，然后根据目标的达成率去计算提成。低于70%还是80%就没有提成，然后每个梯度设置一个提成系数，高于130%还是120%封顶。

把事情简单化，不要既要又要还要，市场是变动的，不可能计划做的精准，肯定是有一个波动范围的。把绩效跟提成挂钩，运营才有动力为了提成去努力想办法达成，而不是找借口。这样管理起来也简单。

奇了怪了 - 深耕亚马逊

我给老板做的一些利润表格，就是按照3个月的周期去计划的，怎么投入，做什么动作，投入多少，可以挣多少。但是真正到做得时候会发现，计划赶不上变化，市场的走向根本无法去预测，新品上架后就不会去关注那个做得计划表了。另外推产品怎么能保证推一款就可以成功的。发2-300个产品，可以做就直接空运补上，然后海运续航。即使首批测试这个产品不能做，那也亏不了多少。求稳，就别担心缺货空运的损失。

滑到底部点“在看” 

腾讯公众号算法才会及时推送最新文章到您的订阅列表