跨境电商团队管理案例：员工整体很年轻，富有活力但却无干劲。作为主管不能事事亲力亲为，我已经调整了一段时间，收效甚微，依然我行我素|Amz520跨境卖家导航

跨境电商团队管理案例：员工整体很年轻，富有活力但却无干劲。作为主管不能事事亲力亲为，我已经调整了一段时间，收效甚微，依然我行我素

WeAreSellers 2022-05-05 1

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匿名用户

我的C位

主题：空降到小公司做主管的困惑与困境：员工整体很年轻，富有活力但是无干劲。作为空降的管理，就比较特殊。不能黑着脸去责问，也不能白脸去哄。主管这个职位也不允许我事事亲力亲为。我已经在调整了一段时间了，收效甚微，依然我行我素。

背景：从一家中型公司到一家小公司做主管。这家算是“麻雀虽小，五脏俱全”。员工整体很年轻，富有活力但是无干劲。因为我来之前他们已经做了一段时间，公司开始盈利了。公司做低价产品，无供应商资源，做铺货。

困惑：

公司店铺比较多，我想快速收集某一项数据就要每个店铺点进去下载，但是公司没有相关的软件，所以在数据收集上有些低效率，但是又不想频繁的让员工去下载。有什么可以高效的方法。
公司运营上：刚才说他们都很年轻，而且观察一段时间看出来他们不仅年轻且经验比较稀缺，没有一个参加过培训。在之前这家公司的负责人可能给他们灌输的理念。产品上文案基本靠抄，自动广告只降低，卖的不好就降价，降价也卖不出去就直接放亚马逊也不管了，产品卖的好不好全靠天意。脑子里完全没有推产品的概念。

问题：

如何去改正他们这种很随意的思维？
作为空降的管理，就比较特殊。不能黑着脸去责问，也不能白脸去哄。主管这个职位也不允许我事事亲力亲为。我已经在调整了一段时间了，收效甚微，依然我行我素。

喝着咖啡聊天 • 3 天前

管理，一个是管，那就是制定规则，画出标准，找到适合公司的规则很重要，也许不是很潮，也许是其他公司很多年前就用过的，不重要，只要适合就好；另一个是理，以理服人，这里的理可以是公司全体都认同的规则，也可以利益，说白了，大家出来工作不是体验生活，都是想要获得更多的收入的，我之前从事的行业有句话说得好：内部激励大于外部促销十倍。

不言。。。。 • 1 天前

在大环境混乱的情况下做到奖罚分明。

提供思维上共鸣发挥团队的凝聚力。

什么是“抛砖集”

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跨境服务

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我们先不管是不是要提桶的，身处其位谋其职。你了解了公司的现状，也做了整理。

1.公司没有什么软件配备。

2.公司做的是铺货模式。

但是我觉得还有个问题，老板为什么招聘了你？而且是空降？其实我觉的很大原因是：老板可能对亚马逊了解，但是不通，需要有一个懂的有经验的人来经营管理。那么看到你的能力，或者看到你的抱负，觉得公司有你这样的主管帮忙带队，那么改变现状就成为有可能，当然我觉得就算你不能改变什么，只要你创造的价值高于自身的薪资，那么老板不会管你的。

问题：

1.如何去改正他们这种很随意的思维？
2.作为空降的管理，就比较特殊。不能黑着脸去责问，也不能白脸去哄。主管这个职位也不允许我事事亲力亲为。我已经在调整了一段时间了，收效甚微，依然我行我素。

这两个问题其实我看来是一个问题，第一个问题问的是方法，第二个问题问的是方式。我就合并一起说下哈。改变一个人的思维就已经很难了，你要改变一群人的思维，只有先改变领头的才有希望。首先去跟老板沟通一个思路，至少公司老大要先配合你对吧，然后你要知道这群员工平时谁是比较活跃的，员工之间肯定有人是属于带头的那种人，整理出来几个人进行实行。

找到老板，说明现状，然后寻求老板的一些意见，不是邀功，而是找老板核对，寻求老板的帮助，因为你是空降来的，这个点上做好了，老板会更信任你的能力，给到老板一些自己的看法，然后说明目前需要做一些变动，铺货的路子可以走，但是这样的运营比较表面，需要深入运营才能在这个选出好产品的前提下发展更好，否则选出产品运营几个月就没了，这样想做一个爆款很难。（简单说下，具体怎么说看你自己的认识的情况）。

老板同意了后，就带着运营开个会，并且邀请老板来一起说下后续的发展和安排，说明下这个变动，然后带其中某2个人优先做个整改，你是主管也是导师，这两个人就是你的特别行动的组员，平时会额外有一个时间段来培训，你来培训他们2个人，如果有想学的朋友可以安排好自己的工资后也来听。但是这2个人必须把一天中的工作时间调整出来，为期多久的时间培训。说明目的是为了给公司增收，这段时间内除了这两个人其它人的工资没有变动，但是这两个人如果在这期间能掌握知识，实现了公司增收，那么会将这个计划逐步推广，这两个人会成为小组长，带大家一起做，员工的薪资抽成自然就上来了。（另外开会之前，一定要先跟老板过一下流程哈。）说明情况做法后，一定要询问下老板这样的安排能不能行（这样做一来是跟老板做交代，二来是向员工说明这些都是老板授权的，我新来你们别跟我横，或者有薪资抽成增加的方案等，让老板来说明，更是证明老板的统一权利）。

机会就是这样争取下来的，然后就是看你的能力，如果你能带好这两个人，自然就能慢慢带动全部门，另外要去了解下员工的薪资抽成构成是怎么样的，很多时候员工的动力来源于薪资，不是底薪有多高，而是能让员工知道自己多努力一分，就能多收获一分，这样员工会越努力，越成长，这样整个氛围就变的积极了。

平时对你的这两个组员多照顾一些，就是明着给福利，就是让其他人知道，参加这个整改计划是有好处的，让其他没有参加的人更积极更羡慕，有了追求有了目标才会有动力，平时给的他们2个人的福利要明眼一点的，比如说夏天快到了，来个制冰机做福利（那种杯子底座是可以制冷的，杯子可以直接喝的，不要让他可以给别人用的那种。）或者来个音响，允许平时上班的时候放点大家喜欢听的歌，就是让所有人知道，跟着老子干，做好了就是这么爽。另外不要完全冷了其它人员，这个效果出来了，一定要去尝试跟老板沟通看下能不能团建下，让老板表扬下~这个承上启下的事情多做点。不是显示自己多厉害，而是让老板知道你做了这些员工进步了收入增加了，也让员工知道，你做了这些老板都是支持的，你是为员工谋福利的。

最后说下不要觉得这个卑鄙哈，有时候管理就是要有些手段和方式方法，目的其实就是，要么公司增收，要么员工增收，要么自己成长，只要不是假公济私就好了。

Chopinye • 5 天前

实在看不下去啊太长了吧不愧是当领导的。

跨境服务 • 5 天前

@Chopinye:管理的内容比较多一点，看到很多人都会困惑在管理上，就说的比较细一点，有的说的也不一定都对，还是要看管理的团队和公司的支持，能不能发挥自己的能力，这个只能说是自己的一点心得。

AshleyNan01 • 4 天前

入职之前应该知道是做铺货模式的吧，那指定是没有多少运营经验呀，铺货店铺多那至少ERP呀这些得配备把，还有就是觉得员工随意无干劲那还不是钱没到位又看不到希望。

version1991 • 3 天前

简单概括下：以点盖面，找到关键人，以利诱之，实施具体的方案。其实也是霸道的一种理念，以利驭人之术。

MIEason • 3 天前

问题理解的真好，作答也从人性角度去考量，我补充第一个问题的方法，除了ERP，灵活的就是自己写一个RPA的脚本自动运行，采集后台数据。

zhangliying2022 • 1 天前

铺货模式都是这样子，而且运营的模式和思维已经固化，很难改变的。建议你可以从团队里面挑出一两个思维逻辑比较OK的人员，区别于现在乱铺货的方式去培养，以点到面的形式去影响培养其他人。

匿名用户

赞同来自: 蜘蛛爱上红玫瑰、 Wonder123

迄今新组建和空降管理的团队也好几个了, 简单分享下我个人的思路:

1. 才去的当天开个短会, 和大家简单介绍下自己, 团队成员也介绍下他们, 注意对方介绍自己的时候一定要做笔记!!! 主要目的是和各位认识一下, 一定注意, 不要太长时间, 不要讲工作, 不要拉家常, 这个会的主要目的是认识一下, 看团队大小, 10-20分钟就行。

2. 接下来1-2周, 梳理你岗位的工作内容, 同时摸清楚团队成员各自的工作内容, 过往业绩, 注意不要去谈话, 不要去聚餐, 去看数据, 去看团队成员在群里的发言, 平时的行为模式。

3. 入职3-4周的时候你基本搞清楚你团队里面都是些什么人, 哪些是大佬20%, 哪些是那60%, 哪些是20%; 这个团队里面, 按照与你调性相符程度和对团队业绩的贡献程度做四象限划分(见图); 从图中字数就能看出来你的主要精力需要在哪里。

4. 盯死你的业绩目标去分解, 多帮助团队成员做业绩! 一定要帮你的团队成员做业绩! 比你请吃饭, 当好人强太多。

匿名用户

上班摸鱼回答一波，作为同是小公司的一个刚入职两个月的小白，感觉你说的情况跟我目前遇到的困境基本一样。公司规模小，去年从铺货转精铺，才招了美工，基本靠老店铺盈利，周围同事基本半路出家，都无正规培训。

入职后无正规的培训，看视频解决培训，问同事问题基本回答笼统表面（举个栗子，一开始接触广告请教同事，清一色回答先自动再手动）。
产品推广速度慢，资源稀缺，美工排队排很久。
经理没有很有意识的去推动新员工的工作，毕竟刚来不敢去催经理，但是经理又有点默认我们什么都会，很多流程进展缓慢停滞不前。
本人对亚马逊很有激情，也愿意去学习去突破，但是整体公司环境就是这样，我又不想当出头鸟，所以只能把自己埋入人海。
学习到的东西都是表面的，我也想深入学习，但是公司没资源没途径，也是无能为力。

我们之间的困惑有很多地方是相同的，所以我觉得你可以去深入了解一下你的员工，哪些是真的想躺平的，哪些是愿意奋斗但是被迫表现躺平的。我一直希望能遇到一个博乐，你能发这个帖子就证明你会是一个好的领头人。回答的可能有点乱，不知道对你会不会有帮助。

DNA要淡定 - 90后亚马逊销售

赞同来自: 张夏天

作为一个混迹过大小公司的主管管理岗的过来人，提一点小建议。亚马逊运营管理不外乎三件事：店、货、人。

根据实际情况的操作步骤：

盘数据：店、货、人的具体实际情况，首先ERP还是建议购买，不管是铺货还是精品都需要数据支持，如果无法说服老板，可以梳理出年、月、周的数据盘点模板，让下属前期一次性给你整理出店、货、人的具体情况数据，这样你才能对大盘有一个基础的情况了解，有数据有支持你才能做出准确判断，让别人听从你的指挥，认可你的判断，这是非常重要的一步，安排下属进行资料盘点也是很正常的行为，不必过于担心。
根据盘点的数据，下一步的操作就可以开始了，首先店铺的安排和链接情况都没大问题后，你的关注点可以先放在人上，跟老板要他们的简历，知道他们的背景货，进行性格分析，你作为一个主管如果出不了业绩老板迟早会拿你开刀，那你的业绩来源就是来源于手下的兵，你得一个个进行约谈，氛围尽量轻松，谈之前准备好问题，前期以谈家常的模式问来了多久，感觉怎么样，对现在满不满意，对自己的工作有没有觉得什么需要提升的，或者有什么需要帮助的地方，尽量了解清楚这个人适不适合这个团队，当然了不会画饼的主管不是一个好主管，制定好目标和方向，看人愿不愿意跟着你走，找到自己的队友。是自己队友的培训+引导，不是的话就得果断取舍了，比较一个人会带动一群人，但得看老板对你的信任程度，主管是必须有这个职权的。
接着就是最重要的做业绩，既然你能做到主管级那相信你的专业能量是有的，那后面就是熟悉的流程，熟悉的配方，新品老品该推推、该清清，只有带着你的团队做出几款业绩，让他们跟着你拿到提成挣到钱了，团队的凝聚力自然就有了，管理自然而然就成了。

FengVAS - 跨境知心大叔

赞同来自: 菜鸟吱吱

对于老板不肯买软件的事情，如果无法更改就只能让底下的人按照你的要求提交数据了
他们没有足够的运营经验和技巧，从本质上来说因为公司本身是铺货模式，他们接触平台开始做的时候就已经形成了这种思维，如果你要改变他们那么就要花时间去给他们进行系统性的培训，而且最好是要你自己能够做出一个成功的案例，而这个成功案例并不一定要是一个爆款之类的，只需要你能够展现出在精品模式下达到他们现在的业绩和水平能够让店铺管理起来会更加轻松带来的利润更高，不然只有纯粹的培训理论，他们不会认可你说的。
你作为主管，店铺运营确实不需要你具体负责，但店铺了解清楚之后，各店铺规划以及接下来的发展是归你负责，对于他们不肯听你的情况，其实就是你没有让他们看到你作为主管的能力，他们从心里并不认可你，特别是针对你是空降的身份，所以你要做的就是用实力来取得他们的认可，因为人都是会尊重和跟随强者。
既然你是主管，那么你就需要制定一套管理制定以及奖励政策，激励运营做业绩最好的方式就是让他们赚到更多的钱，如果你不能带领他们赚到钱，换做是谁都会安于现状，用通俗的话来说就是拼死拼活的干活结果收入没涨多少，搁谁谁愿意呢？

跨境阿雷

且把你的困惑也当成问题。

下载数据的高效方法，很简单，ERP，不想花钱，也很简单，优麦云下面是链接
https://www.sellerspace.com/ 这个广告我有收益没有？一毛钱不赚，爱信不信.这个ERP我用过没有？没用过。
小伙伴的思维跟大哥不同步，能力跟不上咋办？您得培训。基础全要过，独特的能力，看每个人的兴趣点和条件，因材施教。怎么开展？世人熙熙皆为利来，请您让老板认识到，这么做公司更赚钱老板做的更爽，然后更让小伙伴认识到这么玩工资高又轻松又开心。您是一定是最累最不被理解的，您是开拓者，咬着牙走在最前面那一个。您走顺了，小伙伴看见会跟着模仿。当然没那么简单。会有不适合的人您得跟人说再见，记得老板要跟您站在一边他不能理解，您得跟公司说再见。您要整理培训资料，安排培训，保证时间和精力得投入按时有收获，展开来讲事情太多了。
改变思维，关于这个，第一点，他得能听得进去，留下所有态度ok真想成长想赚钱心眼不坏的，在您能让人佩服后做培训以开智，建立基本认知，小伙伴能理解以后用赏罚，后期培养团队使命感。懂责任了，自然不会随意。
作为空降主管，很难。前面的回复讲过要联合老板啊，找积极的小伙伴做榜样啊。战国时代有个苏秦玩的一手合纵连横，地位卑微实力弱小的时候您得拉队友，5v5的局可以拼一把，1v9建议投降换下家。

老狗David - 一枚想要脱离亚马逊的老狗

赞同来自: 新生代农民工

同样入职一家小公司，业务稳定在3-4个，刚开始进来有主管，但是主管跟手下负责一样的产品是竞争关系，所以开会的时候是不会分享广告数据之类的。不久之后，之前的销冠自己申请撤掉主管职位，原因有三：

1.自己不仅仅要做业绩，还要负责下面所有人的业绩，只要有人业绩不好，老板就要私聊问ta。

2.压力很大，自己名下的链接只要稍微掉下来就要索命三问：问什么掉下来了？怎么提上去？怎么稳定排名？

3.对于员工的提成和分红极致克扣，本该属于ta的提成或者分红大打折扣。格局特别小，遇到需要报销的地方能拖半个月，链接来了差评不做动作又要私聊你不做一些动作，拜托，没有钱给中介谁给你做这些服务？

小公司放假制度还有福利制度不明确，为了在国定长假少放一两天，由之前的大小周全部变为每个月的第一周为双休，也就是说，五一国庆之类的长假一定会跟双休的某一天重合，这样可以少给员工放假。疫情7天，全部要求补假，好好的大小周变成连续3个月都是单休。

匿名用户

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同样作为运营主管来说两句。我不是空降，是从基础运营升上来的。我对亚马逊运营这个职业很热爱，所以在两年内也创造了不少业绩。我带领团队，一开始我觉得互帮互助，并且要市场查看他们广告是否有问题。确实前期别人对我有些不服，后面服从是因为能力！当他们发现你的能力远远超过他，或者你能给他们带来很多他不知道的东西，他们开始服从。所以我带领团队一定是自己不断提升，要做到主管该拥有的主管能力。

cathe365 • 4 天前

赞同。只有leader不断的去学习新的东西，同时去提升自己的能力，才能做到让组员心服口服。一味的按照老讨论打压组员，或者按照自己的想法控制他人，结果只会适得其反。同时自己也会越来越废。

Chopinye - 大红海绝境求生

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小公司得看老板咋样，只能通过老板来推动员工，毕竟员工只是给老板打工。

1.ERP挺好用的。
2.看这情况他们就是玩玩，没什么前途，你是改变不了的。

看了各位回复，补充一下，越小的企业，越是老板说的算，什么事先得说服老板才有机会改变。老板都不愿意改变，找你来干啥？你来干啥？如果都做好了摸鱼准备那就摸下去，如果谋求不到进步，那就走。

永远快乐 - 我一路向北，离开有你的季节

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困惑1. 你是主管，需要什么，直接说明，你要的是结果不是过程。

困惑2. 其实你已经自问自答了。。“环境造就个人”你没来之前他们都处于铺货环节，怎么有推产品的概念呢？

问题1.“想改正他们随意的思维” 我觉得没有固定的做法，但最重要的是让他们首先“认可你”，让他们心甘情愿跟着你学习。

问题2.我觉得领导就是要该严肃是严肃，该随和的时候随和，员工我行我素跟员工本身有关系，跟公司环境有关系，也跟领导有关系8。

李大峻1113 - 做时间的朋友

赞同来自: 菜鸟吱吱

开店铺工具还是很重要的，沟通老板拨预算，有合适的工具真的事半功倍；把思维和规划同步老板，条件允许的话多和老板沟通，认可后再传达下方，举个例子，前面说的团队没有人参加过培训，那就知道问题所在了，可以提每周有个赋能时段，然后准备好资料逐渐建体系给他们持续赋能。
新团队首先还是先融入进去，不用忙着定太多规则，可通过日常一起抽烟、吃饭了解每个人性格特点，挑两个稍微有干劲的拉拢重点赋能，培养成自己的A类，对后续团队管理很有帮助。
无干劲随意的情况，就是团队没有氛围，多方面找成员想要什么（他们不知道自己想要什么就去引导），可能是上升空间、能力成长、未来规划、绩效支持等，对症下药进行氛围运营。定制阶段性定可达成的目标，达成给予类似下午茶全员按摩之类的的活动，对团队凝聚很有帮助。

安安顺

困惑1：作为主管，让员工每天下载一些数据出来给你，这很正常，不用太敏感太考虑的这么多。如果知道具体软件可以帮助的话，跟老板申请下看看怎么样，毕竟可以提高效率，事半功倍。

困惑2：这种不是说你参加过培训就很牛逼的了。做亚马逊这种我觉得是靠自我不断摸索学习，然后自我不断总结，然后互相交流经验。公司是做铺货的，那就用铺货的方法去推产品就好了，总之就是能做出业绩就行了，过程不重要。

困惑2：做铺货的公司员工推产品都是比较随意的，很不会舍得花钱的。你需要给员工画饼，提成制度大改。

匿名用户

于空降而言，最重要的就是如何取得团队成员的信任，在这件事情没有最好之前，内部想要推动任何事情都会非常吃力且受阻，至于如何解决高效率收集数据的，评论很多都说了，就不多赘述。

针对如何改正随意的运营思维，在你与团队之间没有任何的信任基础下，靠苦口婆心的讲，是没有任何正向作用的；靠环境以及事情本身才能有效解决这个问题，实打实的用时间跟事情的结果去论证你的想法，做出一些他们能看得到的东西来，在这个过程很多事情你必须要忍耐，只有他们看到成果，才有可能去改变固有的思维。

PS: 不要妄想靠一两个事情就能改变整个团队的原有氛围，都是一点一滴积累搭建起来的，当然，这背后也需要老板的支持，不然一切都是空谈~

WilliamGC - 活在营销梦里的运营

如何去改正他们这种很随意的思维？
随意的思维≠错误的思维，虽然你的员工和你的认知不同，但是他们在现有模式下是实现盈利的，大多数基层员工是选择先看见后相信的，他们认为当下是正确并且适合他们的思维。如果改正，也就是你要让他们看见更好的发展或更多的收益，抑或是奖惩制度。所以没有推产品的概念你就给他们灌输这个概念，并带着一个人（新或者老）去做，并且给他们看到这样做的成果；放在亚马逊不管，你就设置奖惩制度，或者责任到人，一个好的奖励制度自然会激励别人去承担责任。
作为空降的管理，就比较特殊。不能黑着脸去责问，也不能白脸去哄。主管这个职位也不允许我事事亲力亲为。我已经在调整了一段时间了，收效甚微，依然我行我素。

既然知道自己的职位是一个管理者，而且是空降，为什么不是责问就哄？管理者和员工之间最重要的培养信任感，信任的建立可以从你的业绩，日常的交流，带来的利益几个方面去着手，信任感建立了，自然也不会存在这些情况。当然这批人里面肯定有难啃和不难啃的，那就培养可以培养的，扩大值得培养的，也舍弃没必要培养的。

匿名用户

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老板的格局和思维决定了你后面应该怎么做，否则你就做不久！老板排斥的东西你强推，哪怕你是对的，老板还是觉得你错了！做成了老板只会觉得是运气和公司的资源，做不成就是你的锅！老板想要做的东西，哪怕是错的，老板还是觉得他是对的，做不成是你能力不行，做成了还是他英明和公司资源好！不管是怎么样，作为外人的你总是得不到你想要的东西！

小葱拌豆腐alex - 产品经理

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首先去分析销量在公司靠前产品，利润比较不错。
挑出几个重点项目，亲自从头到尾的调整一遍。提升整体销量，利润。
挑一个二个比较爱学习的同事，重点培养；提高他们的运营水平。（不要着急，一点点讲，让他们去实操。）
事情一件一件去做，先得到老板认可。
销售捋顺都要一年以上，先把销售端捋顺，然后再产品，供应链物流。

as857837521 - 90hou

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带动一堆人难带，不如先带两个活跃的积极的，先把整体的躺平氛围改一改。可以多关注哪个店铺哪个产品好卖，先把这些链接处理了。让公司赚钱先，老板赚钱了自然舍得给你花。
虽然是空降的管理，但是工作归工作，生活归生活，在把握好“度"的前提下磨练自己的管理能力。如果不提现自己的岗位价值，那跟老运营有什么区别。

ReginaFan123

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在之前他们做的是铺货，那做这些的人肯定是铺货的思维去推产品，就比你说的广告只降低，卖不好就降价。我觉得需要他们知道领导不想做铺货，去引导他们把自己手头上有潜力的产品拿去用精品的打法去打（关于方法你可以去给他们培训或者每天拿出来一点时间大家一起学习然后再一起讨论今天在实操上的收获，一般学习能力强的人就能和其他人拉开差距）。另外不要再用铺货的思维让他们做事情，比如说一天上架多少产品等。前期可以多给一点时间让他们成长。

墨染画屏青竹动 - 做一个会思考爱钻研的运营才是核心

说一些我的看法,欢迎交流。不管是空降还是慢慢上来的，主管的核心点就是公司的业绩和利润。在此前提下去制定相应的制度和流程，要复合公司现有的情况，循序渐进的去做改善，不能上来就大刀阔斧,可以先从业绩比较突出的人下手，根据你的能力去配合引导他们，为他们解决运营中最大的困难和问题，这样做才会让大家慢慢对你信任和信服，再配合上面我说的渗入一下流程方案，使他们更高效的完成工作内容，尝到甜头大家才会跟你，现在的年轻人要去和他们做朋友，这样才能良性循环。

匿名用户

之前也是空降到小公司当管理，公司一点活力都没有，没有斗志，大家都是佛系运营，后面制定了一些激励措施，相对好点，但是都是很表面的东西，反正相处和管理起来比较累，大家就是习惯了那种温水煮青蛙的状态，如果想做很大的改变，需要公司的强力支持，打破之前的氛围，最好是加入新的人进来你这个团队，来影响和带动那批老员工，不破不立。

Promostory - 越努力越幸运

赞同来自: 菜鸟吱吱、鸡呱唧呱、 dxk123456

新官上任三板斧：

一是拿授权，重大决策推老板出来做背书。

二是定制度，日常大方向的必须管理纪律、硬性指标规定。

三是设层级，提拔有潜力、进取忠心的组长来细化执行。没有也得培养亲信来管理。

梦里花333 - 学无止境

赞同来自: 菜鸟吱吱

在其位谋其职。emm...我觉得你应该先跟老板开会讲讲问题所在，以及需要公司什么样的支持，再跟底下人讲述问题以及接下来的发展方向，底下人不服是正常的，改下制度增加点福利激励一下...当然讲真空降的挺有难度的，在我们公司凡是空降的管理层，要么3个月走要么半年走，基本没能留下的，捂脸jpg。

cheung_turbo - 某科技公司亚马逊+EBAY运营负责

赞同来自: 菜鸟吱吱

无干劲、不能责怪，如果他们不是职场的Huge Baby的话，我个人建议可以先去培养团队里其中一人或者几人的积极性，最后辐射到整个团队，如果他们在意这份工作，就一定能够动起来。当然，必要的培训是必须的。