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亚马逊产品开发该不该干涉销售运营工作？如果公司是强开发，弱运营的情况该怎么处理？

WeAreSellers 2022-04-01 1

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匿名用户

我的C位

主题：#开发应不应该干涉运营的工作 # 开发和运营，电商行业泾渭分明又息息相关的两个分水岭。开发到底该不该干涉运营？如果公司是强开发，弱运营的情况又该怎么处理？

开发和运营，电商行业泾渭分明又息息相关的两个分水岭。

本人三年老开发，这么多年时间，只要不是智力有障碍，其实开发和运营的门道早就已经摸得七七八八。和很多老手运营一个道理，市场深耕得久了，他们通常都会多半自带有选品能力，特别是自己熟悉的市场。通常这类运营自己选的品，只要不是毛病太大，多半我都会给过，也不能打击了同事的积极性。

问题来了，最近公司把选的品分配到了一个能力相对较弱的运营手上，（一个公司哪个运营能力强，哪个运营能力弱其实大家心里都有数，只是表面不说而已）。刚好这个品还比较重要，年前就跟供应商谈好，年后下单生产，前前后后忙了三四个月，交到这种相对弱鸡的运营手上，顿时就觉得不太靠谱。

找了老板谈，老板说某某就是一直负责那个市场了，别人做也不合适，没办法，叫我深度跟进一下运营情况。

找运营聊了聊看法，一问有什么思路没有，还是那几个老三样运营手法（这个运营电脑操作能力非常弱，属于电脑小白一类，懂得都懂，Excel操作都不怎么靠谱那种）。我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行。

她一听就火了，说了句运营的事开发不用管那么多，这个品我跟就行了。（估计今天是吃了吨炸药）

回到座位，想了想，有点憋屈，老板的理想很丰满，叫我深度配合运营，问题就是人家有人家的领域，我有我的想法。自己开发的产品就像自己的孩子，怎么也不放心运营把他当一个废品随意折腾。可能当开发有了运营能力，想法就变得更多。

开发指导运营这事，我做过很多回，其实证明了这个思路是可行的，只要双方配合默契，简直是双剑合璧。可能公司也是属于强开发，弱运营的情况，很多时候都要我这个老将出马指挥统筹。毕竟是吃透了市场有把握才会去开品。帖子里看过有人把运营分为精细化运营和统筹运营，鄙人不才，两样其实都颇有心得，当然最强的还是开发业务。

所以综上，开发到底该不该干涉运营？说实话老子都想自己上了。

3月28日更新：
谢谢各位知友对本人问题的关注。仓促之间，没有交代清楚太多事实，导致各位对问题有失偏颇，在这里统一澄清回复：

关于强开发，弱运营的观点：
这里没有针对到人的意思，虽然事实确实是我的工作年限对比这位运营高，但术业有专攻，拿开发能力和运营能力去比没有任何意义，这里更多指的是公司层面上的一个基本事实。公司是由我们一班开发为班底组建的，一开始的时候根本没有专职的运营，我属于是公司草创过来的元老之一，所以开发的话语权会非常的大，所以才说是“强开发，弱运营”的局面。

关于公司组织架构的问题：
公司确实有开发主管和运营主管，但是部门间的界限比较模糊，没有分的太开，老板也认为没有必要。本人确实是担任开发主管，但是公司的运营主管是长期空缺的，一则是老板不太信任外部空降的人员，二则是现在的运营还没有一个能够担起重担，空降的主管走马观花已经换了几个，老板都不太满意。所以没有办法，只能由各自的开发去对接各自的运营。本人虽然是主管，也只当成是一个虚职，没有以等级压人的意思。

关于单干的问题：
目前和老板关系比较融洽，暂时没有单干的想法，但是老板近来已经隐隐有打压开发这边，充足运营力量那边的意思了，平衡是老板的意愿，所以这次的问题并没有那么简单。公司无小事，小事背后也是隐含着大事。老板也是会有提防着我们自立门户的准备的了。

关于装逼的问题：
本人无意装逼，也从不自以为是，我也不会去在谁谁哪个运营身上寻找优越感，一山还有一山高，只能说能力不同，思想的境界也不同，想到问题的层面也不同，公司里不是意气之争，也不是情绪化的地方，谁有能力搞钱，我就佩服谁，仅此而已。

现状：
同事说我太过于好好人，权威不足，不行的运营就直接弄掉。我思考了一下还是觉得没有必要小题大做，搞掉一个小小的运营对我没什么意义和好处，现在的处理方案就是让一个资历深一点的运营去跟进，我在背后把握就行了。

写在最后:
本人深深觉得开发和运营没有必要太过于对立，部门之间也没有必要搞的太过于界限分明，我非常反感开发丢产品过去，就彻底不管，或者运营接过产品后，就一点反馈没有，两者间更应该是相互配合的关系。

如果我的问题能给各位带来启发和思考，那么我深感荣幸。

苏打绿 • 1 天前

运营自身态度是一方面，但是作为运营本身，真的不喜欢这种不被信任，被开发总是去干涉运营事宜，就是一种不被信任的感觉。建议可以适当提出建议，但是也不要过于去干涉运营事宜。或者你也可以调研一下详尽的市场数据，让运营做一份推广计划。

growing1236 • 1 天前

思路清晰，文笔流畅，字里行间中透漏着霸气，看好楼主。但是我个人的想法是，虽然你有着优秀的想法和手法，但是心里都明白他是一个比较弱的运营，那么在沟通技巧方面，是否有足够的空间和余地来为了实现目的的沟通，我想应该是留的余地不足，除非这个她很年轻，不经世事，不历风雨，但是现在随便一个刚出社会的学生，我想他学到各种处事还是会有的。个人看法！

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huppor - ?汤加烧饼才是早餐的绝配

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从文中不难看出老哥是一个有经验而又认真负责的资深开发。作为运营，很喜欢和这样的开发共事。
老哥的做事方法没问题，认真负责的态度更是没话说，不过这里不应该用【干涉运营】这个词，【沟通协助运营】会更准确合理点--这也是我对【深度跟进下运营】的理解。
在认真负责做事的前提下，注意因人而异就更好了。对于愿意沟通、善于接受建议的同事多多沟通交流，推进产品的同时还可以相互学习。对于比较有想法的同事，尽自己的本分就好--提供完善的资料和信息就行。
关于【弱】运营，老哥做的欠考虑：①简单的了解，就下结论别人是【弱运营】不合适。先不说人事找他进来是有原因的，就从运营的角度来说，运营能力还是要业绩说话数据为准的。②你这样凭借自己的印象，直接找老板说运营不行不合适，老板也不会相信。
就你碰到的这个情况，你把自己负责的事情做好，并交到运营手上（注意保留沟通工作记录），要是一段时间后产品表现真不行，那是你再找老板摆事实讲道理--该做的你都做了、产品也是好产品，老板自然就知道这个运营不行，然后换个运营，毕竟公司赚钱这是老板比你更在乎。

匿名用户

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“可能当开发有了运营能力，想法就变得更多。开发指导运营这事，我做过很多回，其实证明了这个思路是可行的。”

--比较好奇，作为开发，你有亲自运营过吗，有运营数据支撑吗，不然你是怎么觉得你有运营能力的？（没有攻击的意思）如果是以开发指导运营很多回都成功了来证明你的运营能力，那就没啥好说的，你都对。

就像楼上说的，隔行如隔山，开发觉得运营的门道也就那样，就跟上学看老师黑板上解题貌似很简单，看了就懂了，但是擦掉让你重新解你未必会；同样运营也会觉得开发的门道也就那样，没啥难度，其实都是误解。

表面上大家看到的都很简单的东西，其实细节千差万别。懂的都懂。

回到问题，开发要不要干涉运营？想知道你们公司是开发高运营一个级别? 不是的话，你们分工不同，把干涉换成交流更好；即便领导，大多数时候也不过是指导而已。所以开发和运营大家分工明确，互相沟通就好了。

“我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行。她一听就火了，说了句运营的事开发不用管那么多，这个品我跟就行了。（估计今天是吃了吨炸药）”

-- 换位思考一下，假设有一个自认为有开发能力的运营觉得你选品弱，拿一堆她做好的选品数据给你，让你按部就班照着去选品，你怎么想？

说个老生常谈的，开发花了很多时间选了一个觉得很好的产品，认为一定会爆，而结果没有爆 -- 开发觉得运营垃圾，这么好的产品都不能推好；运营觉得开发拉胯，选的什么垃圾产品怎么推都没用。那到底是谁的锅呢hhhh。

匿名用户

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又到了许许多多不成熟的公司以不成熟的管理方法管理着公司运行的头痛典型案例分析，企业管理管理真谛：各谋其位，各司其职。

强开发，弱运营：贴主此刻应该自是把自己放在较高的位置，傲视一干人等，试问自以为自己强开发是基于什么逻辑（即便之前开品经历很好，一半的功劳也是运营推起的，正如楼上所说，你觉得你可以，你可跟老板申请一个账号自负盈亏，合伙人模式个人拿开品和运营的提成不是很好，但是没有这么做，是为什么？）
你只是开发，如果你是统管一个项目部的负责人（含开品和运营管理，供应链统筹等），你可以随意指挥，如果不是，这还隔着部门呢，你把运营工作都管理了，运营主管喝西北风，即便你是开发部门的负责人，跨部门也需按流程自上而下，切不可僭越，各司其职。
老板的理想很丰满，叫我深度配合运营，请注意是配合，不是领导，你只需要提供相应的看法和建议即可，至于结果好坏，自然有相应的人承担监管职责。

整体来看，贴主责任心是值得赞赏的，古成大事者，必是恭敬自谦者，切不可恃才放旷（还是那句话，你觉得行你就上，老板不介意一份工资白嫖一个运营岗+开发岗）。

蓝书包 • 1 天前

真正好的产品，精美的图片，加上效率的测评，真的不太关运营的事，推起来有手就行，不排除有的运营确实有想法，有能力，但是又有多少呢？有多少还在上班呢？你们运营知道当一个开发遇到一个好产品有多开心吗，就像自己的孩子一样，只想慢慢的尽情的去呵护她培育他，当它爆了的时候，开发一定比运营开心。

匿名用户 • 1 天前

@蓝书包:真正好的产品，精美的图片，加上效率的测评你先找出来朋友，你用一个极为苛刻的条件，堪比中彩票，传达一种行业普态的现状合理？？不论真正的好产品一说，精美的图片行业99% 不是以运营为主？多少公司可以完整不靠运营，由美工自主且匹配完备图片，多少公司可以不靠运营提供测评节奏和需求，由测评专员自主效率上评？？何况一半以上的小公司美工都没有，80% 以上的公司可能测评专员都没有。

就是HXX - 卑微打工仔？？？运营交流、家居工厂：HXX08642

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隔行如隔山，你觉得你懂运或运营觉得懂开发都只是在觉得的基础上，没有做过都不知道。当你打出CPC和广告的时候，我就有一点感觉你没搞清概念，亚马逊里的CPC就是广告，没差；CPM大多公司也没想法做，不说这个。

目前大多公司都是按OEM(代工)开品，主要的内容还是洞察市场和联系供应商，大多运营都觉得自己会，不过也确实很多都会。像好的开发是会做ODM(自我设计)，运营没玩过是玩不明白的，大多公司的开发还没ODM的水平。

运营的东西说简单也简单，说复杂也复杂，不就LISTING编写+推广+刷单（？）。但这些做好就很难，一个LISTING编写的基本功都要学好久，句子排列、语法、表达逻辑等都是要考虑的，看起来就那么个东西，里面是有思路的。开发觉得运营就那回事，其实上手也不一定能做好，因为没玩过。

既然没接触过，那么不建议对运营在操作上指点，可以提要求，比如要卖多少量、营业额要多少等。但话又讲回来，如果运营本身水平不太行，那么开发来干涉确实会有效果，但最好的干涉还是他的领导，他的领导会给出推广的最好意见。

做自己的吧，开发和运营最好的方式是互相提要求，而不是告诉对方去怎么做。

肌肉猛男黑无眉

赞同来自: Vvulne 、你才是韭菜

“我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行。”

兄弟你这个表述方式老直男了，上来叫人家妹儿按部就班操作，脾气软的没自信的好说，有点主见的都觉得你看不起她，这不炸有鬼了。

单从事情上说，你提供这些数据说实话运营双手双脚赞成，省了力气去找，何乐不为；但有个问题，你给的这些资料还只是运营的一部分，不是全部，更加偏向于流量和市场，这一套下来理论有余，实际操作碰到的问题会比这个多，信服度不够呀。

另外从运营角度来说，碰到的未知会比开发更多，卖的时候都是牛鬼蛇神，就是大佬也不敢笃定自己每一个操作都是对的吧，被人盯着一定要做爆款，人一个打工的，分润的利润本来不多，实力在你说来还是不足的，这种未知，恐惧和期待，心态不好的哪里扛得住。

单说合作我觉得一点问题没有，难点就在怎么样的合作上是适度的，比如：

提供公司老品或竞品广告数据，很nice。
市场上现有需注意的强对应竞品，我们产品的相对优势。
带着一起实操产品和竞品，增强产品体验。
开发产品可能出现的问题 a)客户误操作 b) 产品trouble shooting。
后续帮忙反馈，解决产品可能有的问题。

作为一个3年老运营，经常觉得不止有竞争对手，买家，设计和开发都是我对手哈哈哈，只能说共勉共勉。

另外兄弟有没有机会认识下，运营做多了多多少少有点故步自封，想跟开发，品质什么的交流下，体验下不同的视角，一起交流交流经验。

匿名用户

赞同来自: 深深深圳、小佩奇666 、老实睡大觉、 DTMDPD 、 dana01

你的心情可以理解，将自己开发的产品当成自己孕养的孩子，所以迫切希望他能投个好人家。而且亚马逊推品也要抓住时机，如果耗下去，没准市场上模仿的或者同类产品一多，顿时失去优势会有种前功尽弃的感觉。

但是无论如何跨岗位去指导都是不合适的，尤其你说让对方“按部就班”操作，这样对方会觉得自己没有独立思考能力了，谁想工作中成为一个傀儡一个机器呢？你可以给对方提供意见和数据参考，但不能提要求该如何做。

你可以做的是建议老板，说这个产品特别重要，不要只给一个运营，担心万一这个运营因为某些原因没推起来，还有个PLAN B可以让对方为主打，优先供货发货，缺货优先保证，给对方预留一两周先上架。PLAN B店铺再跟进销售。

总之，各司其职。

深深深圳

赞同来自: ChaunceyGan

我做了七年开发，非常理解楼主面临的情况，这么多年也遇到过跟你一样的问题，当然我没有楼主那么厉害懂得运营工作我入行是在一家中大型公司，岗位职责很明确，没有机会接触到运营端的工作，所以很羡慕你能接触到一部分、起码懂得部分运营端的工作
几年的时间经历过纯铺货、精品、ODM、OEM等模式，随着经验增加，对产品的调研和要求越高，投入的精力也越多，部分产品是精雕细琢、点点滴滴打磨出来的，看到上架后表现平平、甚至面临淘汰，确实会很难接受。

这中间也曾在心里埋怨过运营能力不行，能力是以结果体现，举个亲身经历的例子：A运营把产品打造成爆款、A走后B接手，然后销量直线下滑最终淘汰，曾找过运营端的负责人甚至老总，最后也是淘汰的结果。后面试着站在对方的角度思考，也许人家也尽力了，加上每个人的能力不一样这是必然的。把心里的不满放下，改变不了结果就试着接受，对于一起共事的人，不妨多些理解、多些体谅，术业有专攻

或者，后续的产品可以给到其他的运用去做，而“我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行”这些话老板说都会被人diss，何况是跨部门的同级同事，确实不妥

zoreye - 定时删回复

赞同来自: 蒙哪立杀、佛系搬砖、我爱喝纯悦、沉没的瓶子、李厘00 更多 »

又是一个自以为天下无敌的开发，言语中不断透露自己的丰富经验和资深经历以及对同事的轻视。产品给到运营就行了有问题自然会来联系你，你要是自己懂运营单干就行，什么你做的产品门槛都很高没公司支持自己做不了？公司提供的资金和资源这么好了，想必开发和运营都一样重要性强不到哪去。

自己把别人的活干了完全没必要，卖得好别人不会感激你，卖不好反而还会怪你。把更多的时间留给自己，不管是单干也好充电也好生活也好，其他的没必要，除非你有股份。

匿名用户

赞同来自: 我爱喝纯悦、大诗兄111 、刘一手、小小少年强、干就完事

什么岗位什么职责，还开发指导运营，运营主管是混饭吃吗。哪怕运营能力再弱，分给了他那就是他做主导，你上来一个开发就去教一个运营该怎么推产品，哪个运营态度会好。哪怕就是按着你的做了，推起来了运营不见得记得你一点好，推不起来那也全是你的锅。况且你对自己的产品那么有信心，就是他推不起来也可以让别的人运营啊，总不能你开发个产品就得指定个运营来做吧。我做运营我有时候也看不上设计给做出的图片，但我也不会直接去指导她怎么做啊，一切都等测试后拿数据说话。产品真的好，随便拉个基础运营都能卖起来，产品不好再厉害的运营也不一定推的起来。还开发指导运营这事，我做过很多回，其实证明了这个思路是可行的，不会真的以为是你指导运营推起来的吧，那你们大可以找几个运营助理，只操作就好了。

匿名用户

虽然我们老板会跟我说开发很重要啊，咱们公司最主要的还得靠你啊之类的。但是很多事情很多问题也是和运营去讨论的，一来是公司运营同事是陪着公司成长的，我才来公司两三年，二来我这边确实东西开发完之后就彻底不管了。

不过我一直都觉得这种模式是一种错误模式，公司运营和开发应该相辅相成，有问题及时沟通的。但是老板还是很防着公司员工的，不仅我开发成功的款有一些信息我看不到。连我开发完的成熟供应商也交给了别人。老板每次都说的很好听，但是实际行动的话总是和说的不一样。

只不过钱给到位了，所以这些我也都只是找老板谈过几次就没谈了。但是我认为很多事情还是出于老板的决策。只有分工不同，没有说谁比谁更重要，大家每一个部门都是缺一不可的。互相沟通，相互协作，才能走的更长久。

freeflydark

别就大框架论事,目前是确定了 "强开发弱运营"这个条件, 为什么思路不按"强开发"的来？你运营的广告 listing这些全是按照产品特点和市场竞品的情况来制定的, 假设你运营不按照开发的设计思路, 那很难把产品竞争点打造出来, 因为弱运营没有吃透对产品的所有优势属性. 这样开发的产品再强也是无济于事. 这个team就是再做无用功。

换句话说开发和运营是一条线上.谁强就听谁的,不存在各行其是,可以保证产品做出来后,是按照一定的产品的逻辑特点来打造和实践的，非常利于产品慢慢的迭代、出新和更正！

有梦想的打工仔

作为一个既做开发又做运营的人来说，开发和运营工作方向不一样，但是并不能说谁强谁弱，开发是需要能力眼光技术，但是谁说运营只是开开广告有手就行？？？抛开黑科技不说，市场广告竞争力这么大，除了产品广告需要定期去调整，拉报表分析广告数据优化关键词，还有店铺数据分析，市场竞争对手的观察跟进，调整运营策略，其他很多零零散散的没说到，这些不比开发端轻松。那些说运营简单的可闭嘴吧，有这个时间在这唧唧歪歪，不如找自己的运营多吃几顿饭聊聊天，多聊聊产品，运营会对产品更了解，针对性的推广，开发也可以了解市场端的反馈，及时改进更新产品。

开发和运营从来不是谁比谁牛逼，合作才能共赢，不管开发还是运营，当你看不起别人的时候，你就是一个loser，失败的不是你的能力，是你的格局。

幼儿园小学生

运营在开始他的运营工作前，应该要跟开发了解清楚这个产品的调研期数据，产品立项原因、产品在竞品中的优劣势。这样运营才能更好的去做运营工作。其实你们公司的开发或者你应该是一个项目经理的角色。产品和营销都应该你负责，这种开发和运营分开，销售和市场分开（或者不叫分开，叫不互相密切合作），结果都不太好。你的现状差不多就是老板是项目经理，你是开发人员，运营对老板负责。如果你觉得这个运营能力有限，完全可以2套账号卖相同产品，或者2个运营在同一个账号做AB Llisting。

有期可期是福 - 吾之所向，亦是吾与汝之期

赞同来自: dxk123456 、万达小张、不想说话de人、刘一手

我觉得产品开发和运营两者都需要互相沟通了解彼此的，特别是在开发新品的时候或者比较比较看重的品类，特别需要两者交流，别看领域不同，但无可厚非的是你开发的品能不能为你赚提成，还是得看运营的能力，我要是有你这样的开发，我可以省心做我的运营了，有些运营其实就懂了一些基础，该怎么操作还是不知道不太清楚的，建议你多跟老运营交流和负者你这个产品的运营沟通，真是辛苦了你。个人拙见。

CaimZzz - 4年亚马逊

跟运营的对接的时候，只需要提供数据供她参考，然后说说你自己大概的见解。而不是数据强加给她，她自己会有身为作为运营的“尊严”，跨部门对接就怕干涉太多。

当然她能力一般，你可以在周报日报里，稍微反馈这种情况，当然说话的艺术要掌握好，任何夹在中间的工作，都需要2头兼顾。产品开发只提供数据以及市场大体情况给运营，但是最终接产品的运营，才是操盘手。

匿名用户

楼主的阶段我经历过，其实不管怎么样大家都是为了产品有更好的表现。但是每个人对好的定义不一样，能力不一样，经历不一样，见识不一样，思维高度也不一样，我们无须强迫别人一定要接受我们的观点和想发。作为开发，不管产品给哪个运营，只要产品得到市场的肯定就行。如果实在气不过，觉得老板待你不公，那就自己干。

understable - 90后初中生

最好的处理方式是各司其职，其实你和运营和老板都在乎这个新品，但是呢你过于在乎，比老板还在乎。而且在你心中默认这个运营能力不行，其实你这个不是你应该担心的，老板都不担心，你记得上蹿下跳有什么用，再说你操心太多，有可能让老板觉得你管的有点多，而已不相信他的用人能力。对你而言过于吃力不讨好。你要觉得那个运营不行，可以和老板说你想单独运营一个新品，弄个爆款。让老板和你的运营同事对你另眼相看。

JasonHardy - 产品开发，亚马逊运营

作为开发转运营的我来说。以前我也觉得开出来好产品，再加上简单的运营就行了。我自己上做的也不会比运营上。

到后来接触到运营的时候里面还是有很多门道和手段的。什么阶段做什么事情，面对不同流量区域的对手打什么卖点提升转化，还有好多。这些都是做开发不会考虑的问题。
总的来说开发更多的是考虑宏观市场竞争和需求，而运营是微观市场面对不同对手抢占对手流量和订单。可以说两者是互相配合，各个领域有自己擅长的事。可以提出建议交流，而不是过分越权干预。

Dean哥哥 - 亚马逊运营

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我感觉各司其职，各守本分就好，先不说文中的运营能力强弱，专业的事让专业的人做，如果你觉得自己懂开发又懂运营，直接当老板就可以啦，实在不行让老板给个账号你自己耍耍，我想大多数人都不喜欢别人瞎指挥吧。

阿厘学废了 • 1 天前

前公司的一个开发就是拿了老板一个账号，然后他上了2个sku，虽然他对推广一窍不通，只打了自动广告但是产品确实好。结果那2个SKU的利润加起来比大部分运营手里一堆sku加起来还多。哈哈~

Angus317

初衷是好的，你可以把这个产品的开发思路和市场切入点和他沟通一下。但是你去教运营怎么去运营，怎么打广告，这个一般运营就不太乐意了。而且你这很明显的是去质疑他的能力，他肯定很不爽。换种沟通方式，各司其职对大家都好，谁都想把这个产品推起来。

Eden文文

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用到干涉这个词就不行啦，有问题可以沟通，我们公司的运营也会让我帮忙改listing和图片，运营过程中有意见也可以提。但是既然分了工，各人做好各人岗位的事就好啦，职场上思维要改变，不要想谁对谁错，而要搞清楚双方为什么会这样想，问题出在哪，你是否有充足的理由证明自己的想法是对的。

Fantasy31

个人愚见就是，开发你的任务就是，找到好的产品，并告知运营怎么好，有什么优势，供应是否稳定充足，成本是否有优势，需要突出的卖点在哪里，建议比如作图怎么作，什么时候上架比较合适，怎么突出我都卖点跟别人不一样且有实际意义的差异，就好了，剩下的就是运营自身去判断了，每个运营有自己的思路和节奏，干涉往往适得其反啊。

点水穿石 - 产品转运营

我觉得本身分产品和运营两个岗位就是要1+1大于2的效果，如果是搞对立真的是得不偿失，有违初衷。虽然大家都很讨厌开会，但是我觉得有些会议对产品和运营都有好处，比如新品上架后两周可以搞一次复盘会议，大家各抒己见，谁的想法好就会有说服力，而不是简单的经验论；又比如每个月的利润分析，大家坐下来看看是成本占比高了导致利润不好还是头程、仓储或者广告占比过高导致的，谁的问题谁去解决嘛。大家是一个绳子上的蚂蚱，要对事不对人，大家要形成一个共识，那就是大家都是为了listing好。

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