工贸一体型超过30年的公司，转战亚马逊，如何规划转型和管理团队?

WeAreSellers 2021-05-31 1

匿名用户

我的C位

主题：工贸一体超过30年的公司，转战亚马逊，团队如何管理和转型如何规划?

我们是个超过35年的工贸一体的公司，拥有自己的工厂，做的是服饰类目。其实我们是有资金的，产品因为这35年打下来的基础也是有的，公司这些年来都是挣钱的，但是现在单纯的生产行业已经真的夕阳化了，毛利率非常之差，有时候一小点失误其实都是给客人打工，维持工人工资而已。

所以我们想要走亚马逊，而且品牌化这个路线，但是其实一直下来都没有很好的模式来持续操作亚马逊这个业务，所以现在就想要探讨是否是路线不对，还是思维模式问题。

其实这很有可能是工贸一体或者工厂转型的痛点，运营不是强项，品牌化也不强，电商思维也谈不上，缺乏类似行业的管理制度...感觉就有很多问题

所以其实想问问一些大神，我们这样子的公司（工厂）应该如何转型，一开始朝着什么方向模式前进，在资金充足/有自己生产实力/工厂资源和场地资源的情况下，该如何正确快速的前进。（我知道很多深圳大神会说，给我100万和多少人，我就给你明天1000万营业额...但是我其实是想稳定上升，而且这种方式都会要一定的"信任"和"基础"下才可能操作...所以请别介意我打枪这个方式）。

P.S. 内容可能很粗浅，想要抛砖引玉，而且我想不定期的更新这个帖子来刺激一下脑部发展...另一个话说我现在没东西继续写了啊!!

更新；感谢大家的回复，我对每个人的回复都也有做回复，其实大家提到的论点都非常好，也比较贴切我的问题。我们其实人员配置的问题算是比较大的问题，以及刚开始的起步大家会从哪一个点来着手……

更新；很多人给了很不错的内容，我很想分享给大家看，但是碍于论坛也没这个功能，我觉得应该添加一个回复可见别人的回复，或者领奖者以后可以看到...回归正题。
其实总结下来有几个问题：

不外乎就是人，需要一个有经验的运营来组织这个电商团队；
然后重新组织团队，和电商的团队做磨合达到比较顺的模式；
扩大产品线和让工厂始应电商的节奏。

什么是“案例说”

「知无不言」跨境电商社区用户对代表性案例问题的精彩讨论集合。
知无不言官方倡导以合规的方式经营店铺和产品，本文内容并不代表知无不言官方立场，仅选取有代表性的观点进行推送，允许百家争鸣，其中一些内容可能与您的观点并非完全相同，欢迎您继续参与讨论。
为方便阅读，原文结构略有调整，未改变原文内容。
所有来源于「知无不言」的内容，转载请注明出自「知无不言」跨境电商社区。

「精彩回帖」

即日起航 - 亚马逊独立产品开发兼运营

第一，有些思维需要先转型：

工厂B2B接的是大单，亚马逊B2C开始一般是小批量生产测款，尤其是这种多SKU的，后续很多产品也可能是小批量做货补货，毕竟爆款产品还是少数。你们工厂是否做好了柔性生产的准备。老板是否有耐心，我知道有的工厂看到亚马逊部门这点单量就不耐烦了，觉得没意思，前期不一定赚钱，但是工厂还得各种配合。
在亚马逊上如何做品牌？是要靠爆款来带动的，在一个周期内，如果你有3款在小类目前20，基本上会慢慢有些人通过品牌搜索购买。所以不要一开始就去想怎么做品牌，先去想怎么做爆款。没做起爆款前，品牌就是一个单词，任何亚马逊卖家都能做，没什么意思。
工厂的管理和亚马逊团队的管理思维转变，这个下面具体说。

第二，思维上转型成功了，就是工厂能配合、确定目标是做爆款。接下来就是团队怎么去做的问题：

人才是最重要的，事情都是人去做的。特别是你们这种初创团队，需要一个经验丰富的人来带团队实现业绩的从0到1。所以先别谈团队，别谈管理，先找人才。
找到这种人才了，那么没有管理就是最好的管理。我就见过工厂派一个老板的亲信来管理这个团队，就是外行指导内行，不懂就要放权，要做赋能型的管理者。
没有管理就是最好的管理。为什么这么说呢？
关键是你想要什么样的人，创业团队成员必然是要有很强的主观能动性，能够独立负责开拓市场。对这样的人，你直接告诉他今年做多少业绩，你能拿多少，然后就是给他对应的资源。这样他可以安心好好做事，你也能安心搞资源。就是搞钱、搞人、搞工厂这些。这些是你要做的。安心，是很重要的。想想你打工的时候，如果不安心，天天想着下个月可能又会涨目标压榨工资，你还能全心投入做事吗？在这个阶段，你不会想要一个大公司那种纯粹利益关系的打工人吧。那不是放弃了你小团队的优势，而去选择大公司的问题吗？大公司没办法才去搞这套制度的东西，通过管理提高效率。你们几个人很多事情当面就能解决，这不是给自己添麻烦吗？如果说你觉得没有这套制度，大家就不能好好去完成工作，我只能说你没有选对人。选人也是门技术活，一个人你是很难去改变的，选对了后面很多事情水到渠成。没选对你搞这些有用吗？大公司搞的比你精细多了，你问问从大公司出来的打工人，谁不是吐槽。这不是越管理问题越多吗？
总之我的建议就是，在这个阶段，不要把问题搞复杂。等你们人数超过10个人了，再去考虑通过制度的东西去向管理要效率。在这个阶段，关键是找到志同道合、独当一面的人。小团队一个萝卜一个坑，不允许有一个人是打工人、工具人。当然你也得真把人家当作伙伴去发展，给到或者是未来给到对等的收益。这样你们的团队才能有一个核心的小团队，共同的价值观。才能谈做大做强。
想要留住人才，要有合适的绩效考核，实实在在给多少钱。下面是我关于这方面的理解，给你参考：

第一步，划分每个级别业绩基本盘。组员业绩基础是自己负责的产品毛利；组长业绩基础是自己组员毛利汇总，如果组长自己本身负责产品，则将自己负责的产品毛利也加进来，一起按照组长的标准来提成；主管业绩基础是各小组毛利汇总。
第二步，针对三个级别制定提成标准。提成的比例建议改成阶梯式的，这样更能激励员工。比如组员，10万以内毛利提成3%，10-20万提成5%，20万以上提成7%.员工本月毛利，35万，提成就是10*3%+10*5%+5*7%.组长和主管同样，只是提成比例上可以根据公司情况确定。
第三步，KPI考核，单纯靠毛利无法兼顾重要运营参数，比如费销比、ROI、库存滞销比，以及日常工作进度把控，为让员工重视跟进这些数据，以及根据每月调整参数来调整公司方向，也是为了公司更好管理，需要KPI。KPI附件中提供了一个模板供参考。KPI制定过程需要和员工共同制定，这样才能双方接受，更好执行。KPI计算处总分后，总分对应的百分比，比如总分是90分，百分比就是90%，用这个百分比乘以提成。要设置保底分数，比如完成率低于70%，都按照70分来算，目的是让员工安心，KPI的目的是引导方向，不是压榨员工工资，分数太低会影响员工积极性。设置上限，比如完成率150%以上都按照150分来算。
第四步，工资计算，工资=底薪+毛利*阶梯提成比例*KPI。
第五步，其他。年终奖金，除了平常的13薪这种方法，可以和员工设置一个激励计划，比如年度目标达成多少，则奖励多少，奖励可以是金钱，也可以是非物质的东西，甚至是股份。股份，股份分为控制股份和分红股份，可以拿出公司10%的股份，分成1万股，逐步分散给优秀员工持有，分红股份。年终参与净利润分红，同时确定每股价格估价方式，比如按照公司年度净利润均价*3年，员工离职，则按照估价回购股份。
第六，心法。好的制度很简单，执行下去才是最难的。设置了KPI指标，甚至是简单的毛利目标后，可能员工平时根本不怎么关注，不放在心上，薪酬考核方案也就达不到激励的目的，这是普遍存在的问题。解决这个问题的根本是公司要发展，只有公司体量大了，每个百分比的业绩对应的金钱多了，员工才能去重视，每个百分比对应几百块钱，少一个点的提成又有什么影响呢，所以员工才不会花费精力去关注这一个点。所以当公司盘子不大的时候，建议不要搞这么复杂的制度，反而起不到激励的作用，同时还会占用员工时间，引起员工的抵触。这个时候可以直接设置一个毛利*提成点就可以了。合适的才是最好的，复杂不一定能有好的效果。解决执行层面的第二个关键是要知道情理法，制度，也就是法，一定是给大家讲解清楚后，才能执行下去的，所以一定要和员工一起去制定目标，让员工理解为什么这么制定，关注这些指标对他业务能力提升和业绩提升有哪下帮助。道理讲清楚还是要靠人去执行的，人是讲感情的，如果上下级间感情不好，他本来就对你没有好感的话，说再多道理，换来的还是挑毛病。所以要关怀员工成长，搞好感情，上下级不要分的那么清楚，大家都是打工人。管理本身是一种职能，工作的一种，并不比送测高级。只有制度有了感情，道理通了，才能更好地执行下去。
第七，不要迷信制度。你们这个阶段，很重要的是需要一个专业的HR，事情都是要靠人去做的，一个制度有可能提升一定效率，但是很难改变一个人。不要迷信制度。能选择一个优秀的人才，对公司效率的提升才是最大的。作为公司老大，重要的事情是找人、找钱、找方向。所以，人才才是最终要的呀。

匿名用户

钱你有，那就缺人了，找一个厉害点的人，让他自己搭建团队，授权，然后就看着他怎么做就好了，这种人不好找，找到也不一定会全心全意帮你干，需要你自己挖掘判断，比较难。

你看我头像是啥 - 你看我头像是啥？在美亚磨破滚打了五年了，再不单干就老了

所以其实想问问一些大神，我们这样子的公司（工厂）应该如何转型，一开始朝着什么方向模式前进，在资金充足/有自己生产实力/工厂资源和场地资源的情况下，该如何正确快速的前进（我知道很多深圳大神会说，给我100万和多少人，我就给你明天1000万营业额...但是我其实是想稳定上升，而且这种方式都会要一定的"信任"和"基础"下才可能操作...所以请别介意我打枪这个方式）。

其实我们现在也是自己的工厂，也是做服装，做亚马逊有时候你会发现销售端跟生产端配合好了是如虎添翼，如果配合不好，销售会被生产掣肘，我们现在就是，感觉被生产拖得要死，具体表现就是款式断货迟迟补不上，尤其我们公司还有传统外贸，两个部门的生产掺和在一块，老板的观点还是先稳外贸（毕竟现金流主要来自外贸），你们公司我估计其实跟我们差不多一样的模式，就算做亚马逊，生产也不会完全服务亚马逊，还会掺和一些别的订单，能带来现金流的订单，所以这块你就需要在前期就设置好，我的建议就是你们就单独出一个亚马逊甚至是一个单独的公司来做亚马逊，跟你们的工厂就是供应商跟客户的关系，你们亚马逊作为一个客户，工厂满足不了的时候找别的加工厂，就是正常的一般贸易，千万不要工厂跟亚马逊你我不分。

说到亚马逊的运营，如果打算走品牌化路线，那肯定得先注册品牌+域名，销售未动，知识产权先行，这个是我给你的建议，而且注册品牌的话要着眼全球的布局，美国+欧洲+英国+日本，一旦有了销量再去注册品牌有时候会发现受制于人。域名不要前期不重视，做跨境，尤其是服装，独立站是个不错的方向，所有的平台都是寄人篱下，除非做到象Anker那种规模，平台前期给你打销量，增加客户买，但是最终所有的流量最终都要指向自己的私域。

说道产品本身，服装类目竞争其实很大，前期必定要靠一笔不小的资金支撑，你们如果资金预算充足，其实做亚马逊还是比较有优势，先找好你们的定位，从前台视觉到产品包装，不求最贵，但是一定要精致，要给足客户哇哦时刻，然后前期要冲量扩市场占地盘，就得做好低价冲的准备，要有亏损的准备，而且这个亏损看具体类目，可能不会是一周两周，当然这个额亏损要控制在可控范围之内，其实说白了就是一个预算的问题，现在低价起量还是比较容易的，只要你的图片、详情做的还不错。

人员配置，做过亚马逊，懂套路的肯定是最好的，然后产品你们自己可以出，不过要尊重市场，从市场出发，服装，尤其是前期，比较不建议主管开发新款上，成功率很低，可以参考市场上已有的，表现还不错的款，稍作改良，然后最好是能拿出自己有优势的面料或者做工；然后还需要一个美工，发货人员，其他的后期都可以慢慢配。

其实工厂跟销售端的关系处理得好，有自己的工厂也可以是很大的一个优势，相对来说招人的话也好招，尤其是对自己比较自信，经验比较足的，可能你们现在手里的资源不论是资金还是供应还是产品，都是大展身手的好机会，而且，招到一个靠谱经验足的运营（其实就是你们公司的开荒者，应该也是你公司以后亚马逊的负责人）其他的人员配置都会帮你们搞定，所以擒贼先擒王，招人先招运营，能自己搭建团队是最好的最理想的，你们只管提供保证资源，加油

说的有点杂乱，你凑合看。

HowardYuan89

这个我非常清楚，其实我从刚开始做亚马逊的时候就看到这个问题，工厂和电商的思维”冲突“，这已经是在我的筹划之内了。其实我比较纠结的大概就是人员配置了，然后现阶段人员真的难招娉，再来可能就是对计划的筹备和实施计划的能力了... 其余的点我认为你说的也很重要，也是我们目前有考虑进去，有很多已经做了，也有准备要做的所以我就不说了。但是总体来说谢谢你的评论，也是有收获的，对于产品的讨论倒是我们比较少往对现有市场的产品进行改良，我们都是直接重新设计，然后卖的好的再进行改良。所以这点感觉是有被你提醒到！再次感谢你的留言，也不会感觉杂乱还是挺清楚的:))

匿名用户

我们也是从工厂转型，以前是做山寨机的，是从2016年年底才开始转型做亚马逊，以前也是做自己的品牌，然而没有自己的销售网络渠道，都是供货给跨境电商客户和国外线下客户。非常痛苦，长期压账期，上门QA后期也是非常严格，利润也是越来越薄，真他娘的累。后面我们决定转型，大家都明白如果转型也是面临着前期要一直亏损去支撑。我们通过朋友的介绍，先招来了一个做了三年亚马逊的运营，也是非常信任他，慢慢的开始注册账号，推广，一步一步的推起来。

但是我们放弃了山寨机这一类目产品，因为功能性太多，会导致后期的退货率和售后太高，我也不了解你们工厂自主生产的产品，如果不是电子类，我感觉那简直是太爽了，有自己成熟的供应链是非常重要的。我们开始市面上选品，然后稍加改动，自己开始慢慢开模，做货。直到第二年，开始增加了不同品类，然后也是增加了三个运营。单量也是从一个月几千单，开始增加到了后面一个月几万单，开始慢慢的积累了不少品牌粉丝。最近开始要做SHOPIFY,慢慢的引导客人从亚马逊平台到自己的独立站购买，慢慢积累更多的粉丝，这样子对于在海外拓展自己的品牌也是最有效的办法。

一叶不知秋 - 坐标深圳，不定期分享Amazon运营干货，一起成长！

要回答你这个问题，篇幅太大，设计到方方面面太多。简单给几点意见吧，希望采纳：
先说说你上面没有提到的优势：

优势一：工贸一体的公司，产品成本，生产周期，产品质量把控是天然优势；
优势二：35年的行业经验，必定比大部分卖家捕捉到的市场信息更快，更敏锐。

劣势你已经总结差不多了，我不多做赘述，说一下团队架构和规划吧。

至少一名资深亚马逊运营（服装类的），有自己的资源（比如刷单、测评、站外等），至少精通站内广告、账号安全维护、优质文案编写；
下设两名运营，分别负责欧、美站点维护。懂得各种运营手法，至少精通一类技巧；
再设1-2名运营助理，培养新鲜血液，可以没有什么经验，至少忠诚和负责；
一名摄影兼美工；
物流专员可根据需求而定。

说说团队管理：

资深亚马逊运营可以股份制（占股多少自己决定），这样流失率就不会高，利益捆绑，更加积极和努力创造业绩；
运营用底薪+提成，当然，前期的提成肯定不高，所以底薪适当高一些，之后再调整。薪酬计划最好提前都说好；
助理可以固定工资，也可以分配一点提成，看你。

最重要的一点：分工明确，薪酬合理，有考核机制。（需要考核机制的话找我，我有一份详细的）。

浅见，希望能帮到你！

薛星照

你说的服饰，我暂且理解为服装。
在亚马逊服装类目是个大类目，市场需求巨大，缺点就是产品规格型号多，变体多，发货成本高，基本海运为主，退货率也高，对资金有一定要求：

工厂做亚马逊，很多人是因为不了解亚马逊的模式；
对自己产品太了解。太自信。不了解欧美市场；
眼光短浅，不愿意前期的投资，想赚块钱是不合适做亚马逊的；
没有遇到值得信任的人亚马逊运营人才；

以下内容仅供参考：

注册至少两套及以上账号；
比如服装来说，变体比较多，前期控制试错成本。2-3万的试错成本在所难免。没有这个预算，你就不可能真正进入这个行业；
坚持品牌化路线一定没有错；
从1-2款开始开始做起，一旦成功，可直接复制。前期不能盲目是上架多个产品；
招聘一个合适的运营，有一定的服饰销售经验，前期运营最多不超过2个；
我是个人创业小卖家。深圳龙华民治，欢迎交流。

感恩的心

其实这种情况在之前就非常普遍，真要转型，其实也不是特别的难，如果你有决定权，贵公司只需要再单独设立一个部门，比如贸易部，专门负责外贸工作，做外贸公司的事情，而要做这件事情，你只需要告诉你的HR招一个外贸经理然后匹配足够的薪水，剩下的事情在可控的情况下让这个经理去负责就行，你只需要每隔一段时间去视察工作进程和成果，正常情况下，如果这个经理是称职的，不需要多长时间就会有效果。

鲁班大师

楼主你已经具备了产品优势（设计能力，供应能力），资金，团队，产品经验，这些足以在亚马逊占有一席之地。

劣势：平台经验，黑科技，战略，不过这些都可以学，真正缺少的是决心。

工厂如何转型这个问题，基本上是所有工厂都在面临的问题。与其说是转型，不如说怎么多开辟一条新的销售渠道，电商最终只是工厂的销售渠道之一。对于贵公司的情况知之甚少，不敢妄谈模式，有几个问题想问一下贵公司：

亚马逊是零售为主，盈利周期较长，贵公司是想在这个平台上打造品牌与知名度，还是盈利为主；
贵公司是否有自己的设计团队，是否有针对欧美市场的服务设计；
贵公司的产品在亚马逊销售后会不会影响你原有的客户。

对于服装这个类目，目前的情况是：

标品都几万个评价，特征是做上beat seller后利润高，量大，但前期投入高，（没有黑科技的情总下）没个几十万推不起来，周期也可能是一年后盈利，贵公司资金雄厚，这块没问题，重在用能，能否找到可能信任，技术过硬的运营。
非标品，特征是量较小，单品利润较高，对单一市场的流行款式难以撑控，小卖入门一般都做这个，但是缺乏设计能力，哪个热销全靠运气，贵公司有强大的设计团队，能小批量生产，可以选择做非标产品，盈利快。

以上是根据公司优势做标品和非标分析，此外还要做产品季节性，公司发货（自发货，海外仓，FBA）分析，团队模式（人海店群，精品爆款）分析，因为对贵公司情况不是很了解，就不一一码字了。话说回来亚马逊是个烧钱的平台，1000万营业额并不代表利润是正数的，找到信任的人才才是最重要的，贵公司已经具备了诸多优势，只要下了决心，亚马逊出海指日可待。

以上纯属个人拙见，希望能对楼主有用。

飞云

专业的人做专业的事，前期需要请一些做过的人帮你们做事。如你在问题中提到的，运营和电商思维不是你们的强项，这种情况不要盲目在平台上去推广你们的产品和品牌，大部分可能会亏损，并且拿不回来。专业的人会比你们更了解市场，让他们去做会更好些。真正的问题在于能不能找到合适的人选，并且这些人是想真正做事，想挣钱的。
你们做的是服饰类目，最好先去了解下目前哪些公司做的服饰比较厉害，先去调研他们的品牌，产品分布，然后再去找他们里面做过的人，挖出来一起做，这样你们在选品也好，还是推广也好，不会走太多弯路。

前期资金与回报，你们自己去定的话可能会有点困难，因为你们不了解市场情况，你们可能需要与那些你们认定的人一起去定，做个规划，前期不要说一上来就抢个市场前几名，这不现实，并且你们可能也会很害怕这样的想法，一不留神就是上千万的库存。前期注意推广节奏，要稳扎稳打，沿着那些公司走过的路快速推进。

关于品牌化，亚马逊的品牌化不是简单一两年就可以完成的事，前期建议不要一上来就讲什么品牌，要先去抢市场，先去测试产品，等你们有一定的经验后，再去做品牌。

匿名用户

工厂转型确实是难点，尤其是就工厂本身来看是难点。但是实际上对于我们这种运营人员来说，其实还是蛮羡慕工厂型卖家的，包括亚马逊也是，慢慢的也更加青睐于工厂型卖家。这就是因为工厂型卖家具有独一手资源，且成本交期等各方面有管控甚至有一些比较新的款式可以最早开售。但是就工厂转型这点，其实有一个疑问要抓清楚：负责人到底要不要懂亚马逊？

这里的懂，不一定是精通，而且看看是不是能了解基本的运作模式以及规则，这样一定程度上能起一小部分协调的作用，但切记不能以为自己懂了开始一意孤行，这是大忌。如果不需要懂，那跨境团队则需要一个非常专业的人来管理，而工厂部分则继续化身为供应商进行供货，只需要严格抓好货期，质量，数量的问题保持供应，剩下就都是运营端的问题。至于主管负责人人选，这就要看工厂这边的选择，以一个什么样的合作方式来进行衔接，还有这一类人选的特质，就还有楼主自己说的信任基础。首先明确，这个负责人需要会什么，重点精通哪些？（对于负责人的薪资体制方面就不多提，不同人不同看法，只要能稳定，稳健互相合作就ok）。其次就是，资源，因为光有人不行，其它的资源要跟上，除非你的跨境负责人真的是多面手，各方面资源都非常的丰富有效。

否则就要开始做好资源积累的工作，因为后续会有矛盾点：资源是公司持有，还有运营自带持有，还是双方都有，因为如果都由运营自带，那想来运营也不会特别想贡献给公司（在信任度不高的情况下，更别说那些想空手套白狼的了），运营一走，人员发生变动之后，对应的资源也会发生变化，这是一个问题。

再往后就是人员配置和薪资体系，因为确实，前期投钱是必要的，但是前期能回多少款谁也说不好。因此需要足够熟练和详细计算成本的财务来跟进，因为初创团队，如果全找有经验的运营，那人力成本上浮，如果经验不够的，那各方面拿捏就全靠主管，包括库存周转方面都需要协管。

薪资体系这块，大多都差不多，看就看楼主的目标，也就是发展规划，是要先起量，还是稳健上升回款，这跟资金方面有关，也跟自身的想法有关。因此不同的策略，激励的体制也不同。需要对应来看。

希望对楼主有所帮助，都是想到工厂型卖家有感而发，因为工厂型卖家潜力确实大，我们真实操作过程中，可能因为价格原因没法快速推广就是因为成本问题cover不掉，也就是工厂型卖家的天生优势了。

xincadi

你是这个工厂的老板还是工厂的某个负责人？角度不同，你需要听到的答案可能也就不同。
走亚马逊路线，这个思路至少从现在到未来的10年内是对的。因为电商化趋势太明显，已经毫无争议了，亚马逊平台所具备的优势，从目前来看，10年内很难有下一个平台可以超越或者取代。
你们有资金，这个当然更好，起步可以更快。但你所说的有资金，是几十万或者是几百几千万的资金余额？不同的资金额度，应该选择不同的起点来开始。例如拿着一个亿的资金，然后偏偏要从20万去起步，这个不是叫保险操作，而是叫做浪费时间，浪费资金效率。
“我知道很多深圳大神会说，给我100万和多少人，我就给你明天1000万营业额“ 这个方法属于短线快速推爆款的操作方式，放在几年前，比如17年之前可能还能适用，但是现在还这么操作的话，大概率都会失败。为什么会这样，这个说来话长，在下一次回复，可以详细分析给你看看。
转型亚马逊（或者说增加一个亚马逊的业务渠道）其实真不难，完全可以在一两年的时间内，稳打稳扎的做出来。可以用一个产品系列，比如你们工厂最擅长的是T恤，那就开发一系列的T恤，当然尺码和款型要符合亚马逊的。运营团队一开始用普通一点的运营人员，千万不要去找所谓的高手（擅长推爆款的高手），这种人的操作现在很可能会让你血本无归。为什么要从一个产品系列开始，而不能从一个单品单链接开始。单品开始，你很难组建团队，而且可能运气不好导致卖得不好，起步很慢。从产品系列开始，可以多几个普通一点正常一点的运营人员，而且生产上，很多款式，可以共用面料，共用生产线等等，相当于逐步培养专门的生产线针对亚马逊的，也是逐步培养运营团队，沉淀可行的运营人员。先说这么多，后面会继续。

薛定谔的Cat - 一道久等不上的菜，它在本质上处于正在做或未做的薛定谔猫态。而一旦你找服务员退菜，就马上坍缩为确定的正在做的状态

以下言辞可能比较偏激，可能会有人看了心里不舒服。为了你这100大洋的打赏我也是拼了（手动狗头）。。。

个人感觉今年转型跨境电商的特别多，一方面国内强大的供应链优势，生产过剩，国内消费刺激不起来已经到了阈值。是买方市场，线下实体和工厂B2B利润空间缩小。很多周边的行业也想进来分一杯羹，比如做国际物流的。。。说回你的问题，我觉得可以从下面几个方面入手：

促进工厂转型，从增长型向研发型工厂的进化；
加速品牌化，在亚马逊某个细分类目下的市场份额中占领一定份额；
提升运营能力，打造完整成熟的运营团队;
推动全球布局，比如在美国建立了本土化实体公司；
业务多元化发展，将研发、生产、B2B、B2C业务以及海外仓垂直打包，充分发挥传统业务优势。

转型过程中可能面临的痛点及应对措施：

团队打造：团队打造需要时间和精力投入，通过与亚马逊官方互动、积极参加同行业圈子和培训，尽快形成企业内部的培训体系。
工厂转型：跨境电商与传统外贸OEM思维非常不同，需要及早转变。由服务客户转向直面消费者，工厂是否继续承接传统业务OEM订单，把主营业务转移到跨境电商上来。或者OEM和OBM双线并行，但是团队一定要分开管理，一定要分开管理，一定要分团队进行管理！根据你的描述，这个问题应该有答案了。
数据化和精细化运营：通过亚马逊可以较快实现销量提升，但想要盈利还需要数据化和精细化的运营。很多时候不知从何下手，最怕的问题是，你不知道问题出在哪里。靠感觉瞎猜，拍脑袋决策，执行肯定就是瞎搞，最后的结果可能就是搞瞎。数据能让人放弃幻想和猜测，前期做好调研和测试准备，小步快跑。
坚守品质优先原则：坚持做高品质产品，小到一根鞋带的设计，大到供应链的布局，吃透产品的所有细节。如果放弃了产品为本的理念，那原来超35年积累起来的优势和工贸一体的优势将不不存在，跟那些阿猫阿狗没有区别。原来工贸一体不直接接触消费者，现在要了解个体消费者的需求，做有差异化的东西，进一步形成自己的门槛。

最后，个人认为工贸一体的优势还有供应链，具体体现在，可以根据市场前期调研总结出来的市场需求，快速、小批量的进行测款。无自有工厂的跨境电商公司一般都会遇到的问题，是有好的升级或者更新，但是没有工厂愿意接单，嫌弃订单太小。实在不行，不妨换种思路：如果我要在目标市场（比如美国）开一个自己的线下连锁品牌店，需要做哪些东西？比如目标市场体量多大，目标人群是哪些，购买情景有哪些，等等一系列传统的市场营销方法手段。然后搬到线上来，加上电商的数据化和精细化运营，我觉得基本就可以起飞了

秀川 - 欢迎东莞卖家交流

你已经很清楚的点出了信任问题，是亚马逊路走不顺的关键；
那就让你信任的人（关系很近的，20-25岁的亲戚），去深圳亚马逊公司打工半年。再回来给你搭建亚马逊团队。打工找10-30人的团队。太小的公司，专业化不够，学的不够深。太大的公司，太专业，把岗位分的很细，学得不够多；有经验的一个就够了。招没经验的大学生培养，好带易管理，工资低；
对亚马逊不够了解，是做不好亚马逊的。还是建议让亲戚去深圳学好回来做。
这样，信任+电商运营问题就解决了。亚马逊比国内电商平台简单，半年，该会的都会了。

匿名用户

服装类目想要打进亚马逊市场，我觉得没有深入研究国外衣服时尚，是不可能成功地，很有可能是头破血流，这个问题可能找亚马逊做服饰类的大佬回答更好些，我只是谈些自己粗浅的想法：

优势：

贵公司35年深耕服饰类, 可以说非常成熟的体系了,在服装上可以说是大佬级别的；
细分产量上来讲，应该可以有比较大的出货量，价格优势非常明显了，很适合做B2B类型的，当然理想状态下做亚马逊也是非常占有优势的。

劣势：

可能就因为35年都是工贸一体，国内的成熟想法反而限制了国外的拓展，举个例子，国内的审美观和国外并不一样，国内的出货包装水平也不一样，国内的物流和国外也不一样。如果说要做亚马逊，那么你的所有成熟的业务都将被打乱改进，服装设计师得重新招具有国外水平的设计师，包装得符合国外审美，物流也得考虑每件的材积重和实际重量之间的合适程度，服装类做变体比较多，发货控制，做亚马逊短时间内不一定能支撑得起整个公司的开销，那么这部分如何完美的吧亚马逊的业务量融合进现有的公司体系。

匿名用户

如果无法适应需要冒着大量风险做前期投入而不一定有回报这种电商常态，如果想拓展电商又无法放手给自己信任的人去做的话死了这条心吧。电商和传统行业最大的区别就是电商不确定性太多。先大量投入才有回报，大量投入，大量投入，大量投入。

匿名用户

专业人做专业事情；首先有一批专业做亚马逊的有成功经验的员工；可以高薪招聘和找猎头（最好有一个行业的顾问）。其次让你的工厂把这批员工当作vip 客户满足她们的需求；亚马逊品牌化路线没有问题。按照保守的操作模式先赚一点钱再来谈扩大团队和规模；扩大利润的事情。

JCKC - 交流v: yuyanjia2022

我认为你应该先问问自己，初心是什么，这个很重要。你是想要把产品卖出去，销量做上去，有亚马逊这么一个平台为自己拓宽销售渠道，还是说想做品牌，目标把自己产品做出一个品牌。这两者好像差异不大，但实际差别很大，忘了自己到底想要的是什么，后面越做越不知方向在哪，定战略之前要先定目标。做品牌的话现在做亚马逊你要知道这只是一个过程和跳板，然后你就知道团队和制度该怎么建，每一步该怎么走。

福州卡路里文化传媒有限公司

工贸一体30年，那这供应链资源，国外老客户沉淀的量，资金已经能够让你起步就比别人快一大截了。只是遇到一个小问题，不会亚马逊。目前身边朋友是这样子，直接找熟人合伙成立一家亚马逊公司，细节内容看你们自己谈。省去自己转型缓冲期，快速上轨道。如果找其他人代运营一类的，注意一个风险点，不要谈营业额，直接问他们利润能给你做到多少。营业额是可以用钱堆出来的。

HowardYuan89

就碍于....

没熟人做亚马逊..

代理运营以前都问过真的费用高的无话可说...

梦想。你忘了吗 - 努力ing

如果已经决定在亚马逊做，那就一步步来，缺什么就补什么：

先申请账号，确定做哪个站点。美国市场大，但是竞争比较激烈，欧洲账号手续遇到的问题可能会比较多，要交VAT。但是竞争没有美国那么大，建议你们可以先开两套欧洲和1套美国账号；
方向，品牌这个方面，我是觉得可以先申请商标，无论是做铺货还是精品，先备着都是好的；
招人。招有经验的人，如果你们没有招有经验的人，那探索的时间又要相对延长。或者拉很有经验的大佬合伙；
建立合理的岗位制度和薪资制度。根据你招人的规模和可使资金，具体决定。要想快速前进，吸引到人才很重要留住他们也很重要。先开始，不是什么都要想清楚才可以行动的。当你公司开始运营了亚马逊账号一段时间，你就会知道你的资金，人才，还有各资源，能不能支撑你走下去，或者你哪方面的资源是比较有竞争力的，哪些是没有竞争力的，想办法完善。你可以设你的路线为精品路线，在实际操作中可以从精铺慢慢过渡到精品。

odde2016