《纽约时报》的做法，显示了一些报纸思路的转变：
成功的在线商业模式取决于少部分高度忠诚
的读者，而不是大量的点击率。
然而，因流量减少而导致的广告收入的减少，可能被广告商愿意付出的更高溢价所抵偿，原因是剩下的读者对品牌有更高的忠诚度。
此外，《纽
约时报》的订阅优先策略受到Netflix、Spotify和HBO的启发：
大量投资于核心产品，同时不断增加新的在线服务和功能，从而使报纸订阅对于现有
订户的生活来说变得必不可少，也对未来的订户更具吸引力。
报纸行业已成为当今面临数字颠覆的顶级行业之一。十几年以前，一个没有报纸的世界是不可想象的。然而到了今天，很明显，至少在目前的形式下，报纸生存艰难。
自从2004年以来，美国有大约1800家地方报纸宣布停刊或被兼并。2018年与2005年相比，英国少了200家地方报纸。欧美大传媒公司掀起分拆潮，纷纷集中资源，把公司拆分成“赚钱组”和可卖掉的“不赚钱组”，显然多数报业属于后者。
在20世纪头十年，全世界最大的报纸之一《纽约时报》发现自己的前景黯淡，公司亏损得非常快。在2009-2010年，报纸广告损失了30%的收入。分类广告业务骤降：招聘广告下降了60%，房地产下降了47.6%，汽车行业降低了43.2%。即使是网络广告第二季度也下降了14.3%。数字收益占到公司总收入的13.4%，比一年之前的12.3%仅仅提高了一点。
2010年，《纽约时报》的整个新媒体部门只获得了2.12亿美元的数字广告。这个数字虽然已算可观，但它距离填平编辑部一年两个亿的业务成本仅仅是刚刚够而已，还没有算上管理费用。平均下来，对于它的网站的3000万独特访问者来说，每个访问者不过只创造了4.66美元的价值。
注：
2006-2019年纽约时报公司年收入（单位：10亿美元）；
纽约时报公司2019年的收入达到18.1亿美元，仍然大大低于2010年代中期的收入，但比三年前的15.6亿美元有了明显增长（来源：Statist
a）
《纽约时报》看到了不祥之兆，任命乔纳森·兰德曼为副总编，授权他
围绕互联网重新改造报纸。
兰德曼说：
“我们对高质量的主张是我们的核心所在。”
按照兰德曼的观点，
数字化转型的挑战就是创造一种环境，让恰当的人提供高质量的稿件。
为此，《纽约时报》奉行的战略是：
强调自己并不走流量路线，而是坚持“订阅优先”（subscription-first）
。“我们对订户的关注使我们迥异于其他媒体组织。我们并不试图最大化点击率并以此出售低利润的广告。我们不在意赢取浏览量的竞赛。我们认为，更合理的商业策略是提供强大的新闻，让全球数百万人愿意为此付费。当然，这一策略也与我们的长期价值观保持了一致。”
《纽约时报》当然懂得，报纸的核心困境在于印刷广告和传统形式的数字展示型广告市场的疲软。
但它坚信，通过以订户为本，自己能够保持比许多其他出版物更强大的广告业务。
广告商看中的是订户的参与度：他们在报纸上逗留，并且持续阅读。
所以，
转型的要义是，保持新闻优势并持续创新
——这不仅仅包括深度调查性报道和来自世界各地的一手资讯，还包括交互式图表、虚拟现实展示以及艾美奖获奖视频，这样才能吸
引到广告客户想要接触的受众。
《纽约时报》深刻地意识到，为了留住当前的读者并吸引新的读者，要敢于挑战旧日的以印刷为中心的根深蒂固的习惯。
一个很明显的读者需求是，他们希望新闻报道更加直观。
尽管《纽约时报》有着出色的报道，但仍然不能够做到使用数字叙事工具来提供更丰富、更具吸引力的新闻。太多的日常报道仍然是一连串的文本。所以，需要让摄影师、摄像师和图形编辑更多卷入流程，扮演新闻报道的主要的而非次要的角色。
2013年普利策奖获奖作品《雪崩：特纳尔溪事故》（Snow Fall：The Avalanche at Tunnel Creek）就是一个例子，该作品报道了16名滑雪爱好者遭遇雪崩的经过，在报道技术上颠覆了传统报纸的新闻呈现方式，把文字、音频、视频、动漫、数字化模型（DEM）、卫星模型联动等加以集成，发表在《纽约时报》的网站上。
随着进入未知水域，
《纽约时报》已经变成了一台实验机器。它经常引进新技术来生产更多的产品并吸引读者，始终坚持把报纸编辑正直的高标准作为自己的核心价值观。
20年前它每天都出版专栏评论版面，但今天《纽约时报》已经创新出了诸如“头脑论坛”（Talking Heads）这样的东西，让不在《纽约时报》工作的精英人士讨论重大现实问题，同时用网络摄像机录制整个谈话过程。
实际上，
《纽约时报》不仅把自己看作内容创造者，也看作一个社区的建立者。
发现读者渴望获得《纽约时报》的生活建议，它就把自己变成了一份无所不包的指南，从影视到时尚再到烹调。
向个性化驱动的个人服务的转变呼应了《纽约时报》历史上的前一章，即在20世纪70年代，该报推出了一系列旨在吸引广告客户的板块，例如Weekend（周末）、Home（家居）和Living（生活）。
今天，《纽约时报》重新强调“读者可以使用的新闻”，相信读者阅读该报不仅仅是为了新闻和娱乐，也希望报纸能够帮助他们在日常生活中作出决定。
《纽约时报》CEO马克·汤姆逊（Mark Thompson）在一则长篇备忘录中写道：“
报纸始终发挥着重要的服务作用
：帮助读者决定看什么节目，读什么书和买什么公寓——我们相信我们可以在移动设备上增加更多的价值。
”它现在的做法是，尝试摘取《纽约时报》新闻报道的一部分，将其转变为解决特定读者问题的数字体验，让读者付费获取。在传统媒体和数字优先媒体都在挣扎的情况下，这些努力部分地增加了《纽约时报》的收入。
《纽约时报》的订阅优先策略受到Netflix、Spotify和HBO的启发：
大量投资于核心产品（对于《纽约时报》而言，这种产品是新闻业），同时不断增加新的在线服务和功能，从而使报纸订阅对于现有订户的生活来说变得必不可少，也对未来的订户更具吸引力。
该报主管产品与技术的执行副总裁金赛·威尔逊（Kinsey Wilson）表示，
“创造价值的唯一方法是将各种服务捆绑在一起”。
NYT Beta小组正是为此而生。他们的任务是开发整套新的编辑产品（无论是应用程序、博客还是垂直服务），就仿佛HBO和Netflix的昂贵的自制节目，能使现有订户回头和新订户被吸引进来。
《纽约时报》的新舞步不仅仅体现在它的网站设计，它的优美的客户端，以及它的移动应用上。它还大胆探索，进行各种跨平台尝试。
例如，2015年与谷歌合作，向110万周日印刷版订户分发VR纸板耳机，创建了NYT VR应用程序，迄今被下载超过100万次。2017年，《纽约时报》开始其首个播客The Daily，到2019年6月，下载量已达4800万次，在全美播客中排名第一。
在经历了数年的数字实验之后，《纽约时报》变成了一块磁石，吸引到优秀Web开发人员、多媒体制作人员和产品专家。
出版人A.G.苏茨伯格（A.G.Sulzberger）甚至夸口说：“与
其他
任何新闻机构相比，我们雇用的能写代码的记者人数更多。”印刷媒体绝无可能进行如此多的探索。现在，《纽约时报》就像一家制造工厂，不断尝试新事物。
而这样做的唯一目的，是与各类完全不同的读者群培育关系并建立信任，
“以他们希望与之相遇的方式，到他们所在的地方去和他们会面”。
往哪一个方向前进，这是百年老报《纽约时报》在数字化转型过程中亟待解决的问题。比如，《纽约时报》的网站到底要不要收费？
2011年3月18日，《纽约时报》做出一个惊人之举，推出“数字订阅”方案。这家报业老店逆网络“免费”大潮而动，开始一次酝酿已久的冒险：自3月28日始，
凡每月在《纽约时报》网站阅读文章超过20篇的，均须付费订阅（20篇以下免费）。
还没有一家大型的美国新闻机构在允许用户无限制阅读之后，开始把自己的内容放在付费墙内。所以，所有的出版商都在密切关注《纽约时报》的动向，看它能不能把在线新闻变成有利润的生意。
《纽约时报》主席小阿瑟·苏兹贝格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）相信，为有价值的内容收费是未来的方向。
但他同时也承认，这样做是有风险的，挑战在于，怎样既不吓跑读者，又能为好的内容定价。
为了减少读者的流失，用户也可通过搜索、Facebook和Twitter这样的社交网链接阅读，只要每月访问的次数未达数量便可以无障碍访问。这些链接带来的流量有时占网站一半的访问量。但是，方案还有一个专门的规定：通过谷歌搜索引擎登录《纽约时报》网站的读者，每天只可免费阅读5篇文章。
多年以来，报纸一直在网上免费提供内容，希望网络广告能够覆盖成本。然而，虽然网络广告一直在增长，但它增长的速度却不足以抵偿传统印刷广告衰退的部分。
许多出版商因此希望能从网络用户身上收取订阅费，就像纸版一样。然而，网民已经多年习惯在网上免费获取内容，而这个习惯，恰恰是当初被传统媒体培养出来的。
《纽约时报》的做法，显示了一些报纸思路的转变：成功的在线商业模式取决于少部分高度忠诚的读者，而不是大量的点击率。
如果有足够的读者为抵制《纽约时报》的收费努力，那么时报可能会失去美国访问者最多的报纸网站的地位，而这样的地位是广告商非常看重的。
然而，因流量减少而导致的广告收入的减少，可能被广告商愿意付出的更高溢价所抵偿，原因是剩下的读者对品牌有更高的忠诚度。
《纽约时报》估计它85%的在线读者永远不会超过阅读20篇文章的限制。所以，20这个数字显然是经过深思熟虑的，既保证从最忠诚的用户那里收到钱，又不至于赶走偶然来访的读者——他们构成了网站的绝大部分流量。
精明的《纽约时报》通过20篇文章的限制培养了用户的付费习惯，由于它的付费墙覆盖报纸全部内容，而这些内容对很多受众来说是必读的，所以愿意订阅的人越来越多。
注：2011-2016年《纽约时报》数字订阅用户增长情况（图表来源：Om Malik）；
数字广告收入虽然占据《纽约时报》收入的重要部分，但增长却不足以抵消印刷广告收入的下降。
2016年数字广告总收入为2.09亿美元，仅比上年增长6％。
与此同时，数字订阅业务变成《纽约时报》的主
要收入驱动因素，该业务在2016年增加了超过50万付费用户。
一年以后，每月免费文章的数量由20篇减到10篇；到2017年年底，更进一步减到5篇。但在同时，2018年总订阅用户升至430万，线上用户为340万，数量是6年前的5倍，2017年线上收益达7.09亿美元。网上订阅打破地域疆界，来自外国的订户增长迅速。
2019年，《纽约时报》更是见证了数字订阅业务创纪录的一年。
报纸和数字产品的订阅总量达到525万人。
数字订阅总数（包括烹饪和填字游戏）为439万，数字新闻订户为342万。
更令人印象深刻的是：
几乎没有证据表明《纽约时报》数字新闻订阅的潜在客户群已攀至顶峰。
到2019年底，该数字为342万，而去年同期为271.3万，增长率高达26％。
2016年，《纽约时报》数字总收入近5亿美元，公司希望到2020年增长到8亿美元。最终，目标提前一年达成，且有4.2亿美元的营收直接来自于订阅读者。用户代替广告商，成为了《纽约时报》最坚实的依靠。
注：2005-2016年纽约时报公司年度收入及构成一览（图表来源：Om Malik）；
该公司2016年的收入接近16亿美元，与往年基本持平。
但这只是表面，深入其中就会发现，伴随着广告业务收入的持续下降，发行收入不断上升，纽约时报的收入组合正在发生巨大变化。
在新的时代，《纽约时报》千方百计企图改造自己。2010年，《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）在北京接受笔者的采访，我问他：“你在报纸工作多年，你认为美国报业有没有前途？
”
弗里德曼给我的回答让我颇为吃惊。他说：
“我完全不知道美国报业有没有前途，我唯一知道的是《纽约时报》一定有前途。”
由此可见，《纽约时报》对自己的未来是有自信的，但是这份自信，有多少是实在的，又有多少是虚幻的？由于营业利润同比下降，并且人们一直担心它如何覆盖其成本密集的报道能力（《纽约时报》的记者遍布150多个国家/地区，占地球上所有国家/地区的近80％），因此《纽约时报》的数字化转型远没有完成，但它成功地建立起自己的数字化基础，从而有可能在未来继续创新。
《纽约时报》胸怀这样的雄心壮志：
它想证明可行的数字化新闻模式是存在的，可以提供世界所需的具有原创性的、耗时费力然而
可信可靠的新闻。
纸媒的优势（无论其最后载体是否还是“纸”）依旧在于深耕优质新闻内容，而不是片面追求网上点击率，而人们仍需要媒体来理解世界，也愿意为优质内容付费。
我们肯定《纽约时报》的努力，无论它成与败，都必将会给传统媒体提供一些非常有益的思路。
作者：
胡泳，
北京大学新闻传播学院教授、博士生导师，中国信息经济学信息社会研究所学术委员会主席，CTR媒体融合研究院专家；
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