最近跟我抱怨增长做不起来的朋友不少。他们试了各种增长方式：书中的、演讲学来的、野路子的，五花八门各种尝试，最后发现效果寥寥。于是问我，什么增长理论，是不是都是纸上谈兵，真正落地就拉稀。

这种问题让我无法回答。这世界上从来没有灵丹妙药，包治百病的唯一方法是先天基因给力并且从第一天起就养成良好的生活习惯并勤于锻炼。个人如此，企业也是。增长也没有什么理论或者方法是灵丹妙药，按照某个方法折腾下就能真的瞬间生效，如同吸血鬼吸了人血，或人打了鸡血，马上就神采奕奕起来，想想就觉得不合逻辑。但偏偏总是很多人信。

增长不过是在你本来的体质上让你变得好一些，但若基础弱鸡，你也不可能靠增长就翻天覆地成了施瓦辛格，顶多成为一个壮硕的鹿晗，就已经很了不起了。

所以，当朋友问我，应该如何做真正的增长的时候，我忽然觉得，正面的“神话”铺天盖地，大家可能反而有些审美疲劳，但若把那些“不中听”的道理拿出来，似乎更能激起兴趣，以及随之而来的反思。

于是，我写下这篇文章。

如果增长有法则

如果增长有法则，一定不是简单的法则。

这个法则一定有多个变量。

企业如何增长这样的问题，与企业如何赚到钱这样的问题本来就没有本质区别。而企业如何赚到钱并没有一个固定方程和固定的解，同样，增长也不可能有一个固定方程让你“照板煮碗”。

在我的上一篇文章《增长？从来没有什么通用方法！》中，我提到了增长服从于一个简单的公式，如下：

A到E分别代表如下变量：

• A：前端流量（Top of Funnel）：指销售漏斗最顶端能够触达的人群并获得的关注与流量。

• B：转化路径（或是消费者转化历程）：指从前端流量到完成实际转化的消费者历程。

• C：顾客忠诚：生意在时间上的生命力。

• D：可扩张性：横向可扩张性——规模化扩张；纵向可扩张性——细分领域的扩张。

• E：产品核心价值与产品体验。

变量多了，其实也就不是一个公式，也不是一个方程，更不可能有唯一解，而只是成为一种描述罢了。所以，增长方法千千万，对别人有效的，怎么可能一定对你有效呢？

没有增长，那是因为你产品就不行好不好

显然，在上面的公式中的变量，没有哪一个比产品本身的重要性大。产品本身，超出所有的流量策略、转化策略、运营策略等等，构建了企业最重大的核心。由于产品的这个变量处在指数位，因此，毫无疑问，如果产品足够好，将极大程度放大企业在另外几个变量上做出的努力，但反过来，如果产品的品质或者体验消费者不满意，也将指数倍的减弱前面那些变量的威力。

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例如，一个拥有极为强悍销售团队的toB类增长产品的企业，但产品本身的品质不够好，甚至有点糟，那么尽管他们很快对数千个客户推销了他们的产品，但在第二年的续约却发生很大问题。而不续约，意味着未来再选择你的产品的可能性微乎其微。最初推广的越是给力有效，覆盖的客户越广，未来生意可存续的机会却反而越小！产品本身的重要性就是这么恐怖！

当然，产品本身的体验和价值也随着时间而发生改变，越是需要长久生存的产品，其品质和体验也就越重要。

所以，上面的模型可以稍微修改下，如下：

仍然很简单，如果t（时间）越久，那么维持好的增长就需要更好的E（产品）。所以，如同我们后面所分析的各种案例，绝对太多生意是ABCD都很牛，最后败在E上的。最近的一个案例，那个鹿晗演的什么科幻片，在网上我就看了五分钟就知道这片子评分3分都高了。如果E是垃圾，前面ABCD再牛都没用。

还有雕爷牛腩或者黄太吉，短时间内风生水起非常成功（尤其是AB两方面真的很厉害），但是产品品质还是不被大家认可，最终的生存周期都不长。

这也是为什么我一直偏执的认为，没有好产品就别谈什么增长了。

你愿意拼出“性命”为了产品好吗

但做好E（产品）很难，比如京东在E上其实是最拼的。作为平台，京东知道他自己的产品的体验显然不是平台上销售的商品本身——因为这些商品具有同质性，而是在物流、退货等消费者体验环节上提升。阿里也要自建菜鸟网络，本质上也同样是是希望提升自己的产品体验。但这类产品体验的提升，哪怕只是一点点提升，都要付出巨大的努力，难，太难了。

在E方面，今日头条产品的核心就是内容，尤其是内容的质量就是它的产品品质，所以它的青云计划直接“撒币”换好内容。我有一篇文章，讲5G对数字广告的变革，在今日头条发布之后，头条上的阅读量只有100多的时候，今日头条忽然给我1000元，说是青云计划对优质内容的奖励。我真的服，也真的看得出他们在产品（E）上的决心。  

看到今日头条如此投入，百度也在近期推出了类似青云计划的作者奖励计划。不过，因为认真配合的“熊掌号”后来官方自己都不了了之，以及看到百度文库有大量我的文章在被各种冒名顶替之辈利用付费阅读的手段赚钱，导致很长一段时间我都懒得在百度平台上放我的内容了。这不就是产品不够好，所产生的的反效果的直接例证。

其实，正是因为做好产品特别难，各种概念包装的“增长诀窍”才如此受欢迎。“产品不足，增长来凑”，这很讽刺。

别人能走扩张策略，我也能吗？

想要提升产品品质（E）太难了。所以很多人谈增长很少谈产品品质，而把更多精力放在“技巧”上。例如，如果大家稍微留心看看今天的增长理论，实际上基本上都是聚焦于D（可扩张性）上的。似乎增长的全部核心都在如何快速规模化裂变，或是如何能在不同细分领域复制。

另一方面，让人眼睛发亮的的平台型生意也都特别强调在可扩张性（D）上的增长，而他们这样的做法，显然震动了行业，让人人都忍不住思考一下，是不是我也应该玩玩扩张。

但扩张方法诱惑虽大，却未必适合于你。

平台型为什么特别强调扩张性？因为对于他们，从ABCE上找增长都很难。比如最典型的平台型的电商，基本都是强调D。对于平台型电商，并不是A不重要，而是要建立增长优势，要跟别人不同。

拼多多总是被人津津乐道的增长正面典型。比如拼多多的社交呀，裂变呀之类。但你不能回避一个更关键更基础的东西，即拼多多要做社交化的人群扩张，而要扩张，必须得返利，必须要便宜，不然社交扩散的链条无法形成，所以拼多多找来的商品更多满足了人们的价格体验。但拼多多现在也显然意识到低价低质，对品牌和体验的负面伤害。所以拼多多其实是骑虎难下的拼多多，今天必然走向一边提升产品品质，一边靠补贴维持低价的策略。这策略翻译为大白话就两个字“烧钱”。可是你却未必能这么烧。

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其实，玩“流量池”的luckin咖啡、发补贴优惠的滴滴，也都是类似的套路。

拼多多和luckin带起来的规模化用户扩张模式，让整个商业市场为之一振。我有一个做教育产品的朋友，卖很高端的一年小十万起的课程，不断咨询我，如何能让他们也玩起像拼多多一样的裂变，从而不花钱收割流量。

这样的问题相信是很多业者的心声，但这个问题基本上对很多行业无解。

拼多多和luckin做规模扩张，绝对不是那种不花钱只靠社交就能收割到的“脑残粉”的扩张，相反，他们的用户规模就是买出来的。只是他们的钱不是花在了媒体上，而是花在了每一个社交网络的个体上。这仍然是一笔巨大的规模的资金。

其次，更大的问题，在扩张（D）上发力对你的产品是有要求的。细分垂直产品，分的越细，传播的规模就会越受到限制。

此外，传播需要诱饵，如果你没有诱饵，或者诱饵完全对消费者无吸引力，那么这种模式也很难行得通。

一个国内一流的家用电器品牌告诉我，他们虽然是一家很大的企业，但是其实没有任何能够做消费者社交或者裂变的诱饵。我问他，你可以用折扣券呀，他说，所有跟价格相关的让利都不可能，因为渠道的价格已经非常混乱，我们的让利再多，也不会比某些渠道的价格低。而延保、送赠品、抽奖等等，这些早已经玩烂的手法，对消费者早已经没有什么吸引力，在互联网上靠这样的诱饵做社交传播实在弱爆了。再加上他们的产品是一用很多年的耐用消费品，而耐用消费品本身，不是冲动消费或者激情消费导向的，在横向扩张上显然不如快消品那么容易。

“只能发软文。”他说。软文没什么用，但很多人却把社交媒体上让KOL发软文作为一种互联网的新玩法。有些扯。

很多人耗尽了脑汁想出各种新的消费者传播套路，但第一个问题其实就解决不了——你该怎样吸引消费者进来玩呢？这个问题随便开脑洞能想出几十个点子，但是落地到具体企业上发现，种种原因一个都实现不了。

这种情况，不是什么数据、技术之类的能解决的，诱饵就是诱饵，是你的资源、智慧或是灵感瞬间的引爆，然后能吸引众人前来。

诱饵包括很多种，不见得钱就是诱饵。有品质的产品本身就是诱饵，服务也可以成为诱饵，满足好奇心也可以是一种诱饵。事实上，我甚至偏激的认为，运营的艺术，就是“诱饵”的艺术。如果缺乏诱饵，或者缺乏在诱饵上的创意，运营和增长的车轮就不能够转动起来，也就不能让业绩增长的大车滚滚向前。

但是，把网红当诱饵则是一种错误的理解。网红本质上只是触点，不是诱饵。毕竟你买了网红推荐给你的东西，网红也不会跟你约会睡觉。产品通过网红接触到你，但最终让你买单的，还是产品本身和与之相关的诱饵。

所以，扩张模式是有很多限制条件的，不是人人都有条件玩。以为通过社交的扩张就等于免费的扩张，以为私域流量就是便宜流量，以及以为别人的产品都能玩成网红产品，我们的产品也能这么玩等等，都是不动脑筋。

被人忽视的纵向扩张

除了拼多多、luckin咖啡等走规模化扩张（横向扩张）的增长方法，在细分领域的扩张（纵向扩张）用的更多，但却基本上大家“视而不见”。例如处于流量红利末期的今日头条，为了增长，ABC肯定都使不上劲，能做的就是D。比如，它拓展“悟空问答”，引入短视频、小视频，以扩展内容宽度。

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平台型电商，也得靠细分领域扩张（纵向扩张）“活命”。大家的思维其实都是很“死板”的，因为发现前端流量（A）能玩的有限，而转化体验（B）、客户忠诚（C）什么的，又基本上已经很极致了，所以主要的增长思维都是在D（可扩张性）上。

比如，做品类扩张（京东、美团）、做服务扩张（阿里云、京东数科），都是想办法做纵向扩张，通过扩大细分领域，构建所谓的生态，用空间换增长。

比如，搜索引擎，移动端流量红利基本耗尽，所以在A没有太大机会。而B和C，基本上用户转化和忠诚都已经见顶（甚至不往下降都是好的），也没有太多机会。而产品品质（E），传统搜索引擎的体验已经受限于它能搜索到的东西的范围和质量，绝无大幅度提升空间。

那么只有D是最后的增长机会。所以，搜索引擎扩展到做金融服务、O2O、人工智能，甚至现在又搞起toB的电商，都是没有选择的选择。策略的大方向没问题，最后成功与否就看能力和执行了。如果选择了正确的新领域，这个领域竞争尚不白热化，自己又能够站稳脚跟的话，就又能在ABCE上有所作为。

纵向扩张如果玩得溜，就有机会轻松突破“增长陷阱”，比如曾经的头条现在的字节跳动，大家都听说了他们app驯养池的例子。腾讯不也是靠扩展到微信上活出一块新天地嘛，现在扩展到toB领域也是继续在细分领域的扩张。但靠D（可扩展性）增长的难度也很明显，这种增长的核心就在于能不能找到好的细分领域，能够在新的泥土中生根发芽，开枝散叶。这种增长的本质就是一个企业的商业嗅觉和执行能力，说实话跟数据和技术，真不是最相关的；但企业都有自己的基因，在自己的领域如鱼得水，出了这个领域就未必能屡战屡胜。

所以我总是认为，能在D上突破自我，不断证明自己能力的增长，才是真正的增长。

安安静静在B+C中找机会

如果D这一块太难，或者对企业内的很多部门而言，是不可能随便扩张的（要服从于企业整体的战略），那么D很可能就不是一个增长选项。

事实上，大部分人的任务还是要搞定自己负责的业务，那么D这个变量是不可用的。

再加上前面说了A很贵，而且大格局已定，没有搞红利的机会，于是B+C的方式便在最近火了起来。

比如私域流量。私域流量就是为了解决B+C的问题：既然公域没有大机会，那就让消费者尽量留下来，增加跟消费者的沟通，增加转化，增加忠诚。

B，就是优化转化。我有太多文章关于如何优化转化，还有我的大课堂也讲了很多，就不多说了。

C，做忠诚，本质上是要做消费者的深度运营。

我们来看两个例子。

比如华住，他们的产品主打性价比，比如全季汉庭漫心。他们做自己的私域流量，拼命用各种提醒和优惠将用户引向他们的小程序，又从小程序引向他们的app。而用了他们的app，你会发现这个app不仅仅是一个订房功能，也不只是比OTA的价格还要便宜一点，还有一些诸如提前挑房（事实上并没有什么卵用）之类的附加功能。在这个app上，同样还有积分等强化会员忠诚的设置。更多细节我不一一列出，这些细节表明华住在B+C上下了不少功夫。

另一个例子是南航。南航马上要搬到大兴国际机场对很多人来说将是一个很麻烦的事情，毕竟大兴国际机场太远了，如果开车会堵车，如果公共交通又要转好几次，对于常常出差的人来说将变得更加费时费力。所以，理论上大兴机场启动之后，大部分人应该更多用国航。但我有不少朋友告诉我即使机场路途遥远，他们也会仍然选择南航。因为南航的升舱服务却是所有航空公司的忠诚计划中最实用的，而且使用起来也非常方便，比如，乘坐A380去广州或者深圳，加上几百块钱或者几百公里的里程就能升商务舱要比直接买商务舱划算太多。因此，即使它要搬到更远的机场，也仍然会首选南航。

B+C的模式，确实又是门槛较低、可行性较高、皆可尝试的方法。

如果你要尝试B+C模式，那么一定要注意它的三个核心要素：诱饵、触点和规则。比如南航，它的诱饵：升舱。触点：微信公众号、短信等通知值机后里程升舱服务。规则：客户忠诚度计划（主要就是里程积累）。

合适的诱饵与忠诚计划，强化了南航的B+C，即使产品体验有所降低（机场的来回劳顿也是产品体验的一部分），仍然留住了相当部分的“粉丝”。

触点，则是承载诱饵，并进一步承载“消费者”营销互动体验的平台。触点可以是在公域上的，比如广告，但更多是在私域上的，包括企业自己的网站、小程序、app，还有自己的微信号、公众号、H5、短信之类。

触点的价值除了承载诱饵，创造消费者互动的机会，更重要的在于，你能够在其上收集用户的行为数据，从而能够为你在之后进行深度的消费者运营创造可能。

规则，则是一系列的诱饵和触点的相互衔接，互相作用，从而将诱饵与数据的价值能够从营销的前端，一直持续到营销的尾端，甚至构建一个封闭的循环。

裂变就是一种规则，但不是唯一的规则，你也可以建立你自己的规则。

一个相当不错的诱饵、触点、规则的案例，是我们自己亲自尝试的一个例子，大家可以看我们之前的总结文章：《裂变推广的数据监测与分析——一次真实的实验》。

另一个例子是母婴零售的一个很有参考价值的案例，大家可以看我之前写的这篇文章：《“母婴零售之王”的数字化转型的实践与理想》。

这篇文章很难用简短的文字详述如何在各种大小领域利用“诱饵、触点和规则”，所以，未来我可能再专门写一篇文章，另外在我的大课堂中我有专门的内容详细介绍。

行业差异严重决定了增长空间

无论哪种增长的方法，在面对不同的行业时，所起到的效用肯定不同，甚至可能毫无作用。

汽车行业，是目前相当困难的一个行业。他们遇到的问题几乎体现在ABCDE中的所有情况上。比如，在A（流量）上，这不是一个能自带光环自动吸引流量的行业。在B（转化）上，消费者的高价值消费决策的周期很长，而且各个触点无法被企业所控制，甚至完全不能被了解，因此转化路径的构建对于汽车行业特别困难。在C（忠诚）上，耐用消费品的忠诚性被过长的产品更新换代的周期所影响。在D（可扩张性）上，汽车的规模化销售陷入瓶颈，而在产品线的扩张总不能扩展到飞机上去。在E（产品本身的品质）上，传统燃油车已经在价格成本区间内做到极为强大了，所以增长空间也有限——所以汽车的价格在下降，是为了在E上做生死搏斗。

又如快消。快消理论上在ABCDE上都能有很多玩法，但一个很大的问题是，很多快消品牌商并没有终端消费者的数据。而若没有数据，大部分玩法其实都没有办法落地。

而零售和网服两个行业，在增长领域就非常有场景优势，二者都有较高频的消费者互动，并且能够直接接触消费者并获取他们的数据。因此，我们看到的大部分增长案例，不是零售，就是互联网创业企业。

我未来会在另外一篇文章中详细分析不同行业在增长中所体现出来的差异。

到底有没有效？

那么，结论是什么？各种增长方法到底有没有效？

有效的增长方法肯定不是看书就能学来的，更不可能照搬其他的“学习对象”。

增长是一个很业务导向的事情，一个很深耕行业的事情，但并不是一个非常技术性的事情，更不是一个纯靠几个工具就能解决的事情。

那些说“什么增长方法，都特么的没效”的朋友，可能正是因为你们试了所谓别人的方法，才换来了无效。比如，你真的认真思考过自己应该放置什么样的“诱饵”吗？你又应该建立什么样的能够提高与消费者互动频次的规则？如果是扩张策略，你应该做裂变，还是应该做细分领域的拓展？

这些问题永远没有人能够给你答案，所有增长理论都只是放之四海而皆准的框架。但框架之上的细节，只能由你自己来终结。

这就是为什么我如此笃定：增长，从来就没有什么通用方法！