上一篇文章《即使红领模式成为社会模式，也掩盖不了这些致命的问题》提到流程优化，本文将重点剖析在传统企业转型升级为工业互联网企业如何做流程优化。

流程 即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，通俗讲主体企业/部门，为了满足特定客户的需求，将多个企业或者部门协同组织起来的价值链，将产品或服务更快速、高效和准确的供应客户。

流程的运作效率直接影响客户的服务体验，所以流程优化对企业来讲非常之重要。

操作流程优化的关键点

•关键观念-以客户为中心

把客户作为公司组织架构虚拟的一部分，所有流程从客户为起点开始。

海尔用了几年把公司的组织架构不断调整，最后用“人单合一”客户付薪的方式来通过来自客户的倒逼，实现公司内部高效的流程运转与优化。所以在海尔内部所有人都围绕客户需求进行，包括效率，成本，品质等。“人单合一”的单是来自于市场客户的反馈数据。以市场客户的反馈来考核内部，倒逼内部升级优化。

•关键成功要素-人

总经理。流程优化也是一把手工程，需要总经理参与进来，建立机制，建立规范，最后能够达到自优化，自驱动的目标。

•关键环节-组织

流程优化的组织是即松散又集中的一个去中心化的组织。除了一个IE流程优化工程师，并没有其他专人专职来做。问题发生之后，立刻会产生以包含流程上涉及到的组织节点的一个流程优化项目小组，以发生问题的节点为中心为主导 来解决此问题，问题解决完之后，组织即可解散。

•关键工具-PDCA+标准化+信息化

流程优化是需要持续不断的PDCA的过程，然后标准化下来，最终利用信息化的手段固化下来，形成一套完整运转的体系。

•关键指标-流转效率、自组织、自驱动、自优化

流程优化需要以流程运转的效率来衡量，比如处理的时效性、准确性等。最终需要打造一个自组织、自驱动、自优化的一个完整的企业级闭环。

•关键方法-数据分析

善于运用数据分析来发掘问题。通过客户数据，通过生产数据等快速的发掘问题，并且能够通过BI信息化系统达到自动提醒，自动促发流程优化的目的。

以上的分析作为一个简单的实践经验分享，希望有用，具体在流程优化的过程中会碰到很多问题，需要企业根据现状积累经验，逐一解决。

后记

流程优化是个长期的过程，持续不断的过程。我曾先后在富士康、海尔、红领任职，充分认识流程优化的重要性，企业在升级的过程中，不能跟风上信息化系统，需要先梳理自己的流程，在流程优化的配合基础上再引进信息化系统，否则可能会导致引进的信息化系统水土不服项目失败。流程优化是伴随企业所有发展过程一个持续不断的工作。

企业在推进流程优化中需要培养一名或多名IE流程优化工程师，我比较喜欢用IE工程师，因为IE工程师具备整体观、系统观；同时也掌握各种技能，比如流程优化中需要的ECRS，VSM等等工具。

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