随着越来越多的传统外贸企业转型、涉足跨境电商，不少问题也随着显露出来。

传统外贸模式上与跨境电商的差异：

很多外贸工厂，起初搭起一个“跨境电商部”，招几个会外语的大学生，开eBay、亚马逊账号就开干。据我所知，这种模式成功者寥寥。往往是人工花了不少，没出几单，几个月效果不佳就偃旗息鼓。

这其实是外贸企业不了解跨境电商行业特点，听人忽悠这行好做就一头扎进去，典型的病急乱投医。实际上，传统外贸和跨境电商各有各的商业逻辑，贸然跨界往往是舍本逐末，本末倒置。

近日，厦门海天城网络科技有限公司总经理苏培育为转型路上的传统企业卖家提供一些建议和参考。

2018年是跨境电商行业新的分水岭

从线上线下融合到零售商的崛起，行业不断扩大，竞争日趋加剧。

相对而言，企业的试错成本也随之提高。无论是FBA的配送费用调整，还是仓储费用的变动，试错对于卖家来说就等同于错失机会和死亡。

“物竞天择，适者生存”。对于任何品牌或者任何商业模式，都存在马太效应的情况，大卖家强者愈强，小卖家压力剧增。

“我们可以从屌丝出发，但是我们不能永远屌丝下去”。苏培育表示，他们曾经也掉进无数的坑，但也从中获取了很多经验。目前，一些区域的大小卖家会存在某些差异化，而这些差异导致了他们的级别之分。

例如：销售量在1000万到3000万美元的大卖家，他们聚焦于品类拓展、产品研发、团队管理以及公司绩效。而小卖家却在同一个细分品类里互相挤压。

根据2018年的跨境形势，如果小卖家继续掉进坑里，失去的将不仅是利润、市场机会与地位，而是整个跨境风口的错失。

十四年的沉淀造就今日成功

不积跬步无以至千里，对于苏培育来说，厦门海天城网络科技有限公司的成功转型升级，离不开他早期的工作经历。

至今，从这些经历当中不断学习、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

你能看到多远的过去就能看到多远的未来

苏培育表示，2018年是他们非常看重的转折期。并且希望在未来能够成为电商平台中国鞋类销售的领跑卖家，以及实现独立站、社交平台等线下渠道的运营。

八大经验总结，助力转型卖家

（1）从感性到理性（运营和管理）

感性和理性之间存在的很大差别就在于数据。

从市场空间到产品竞争情况、流量转化为员工创造价值、每个品类的利润、公司的利润等等都需要通过数据分析得到结论，而不是主观臆造。一切都要从数据出发！

（2）产品为王

“产品是核心竞争力”，大小卖家的区别就在于关注点不同。

小卖家关注于现有品类的数据和运营，而大卖家关注品类拓展和团队建设。一些卖家选品失误的根源就在于只从自身强势产品出发，忽视平台机会与空间。

对此，以下四点选品过程中，卖家需考虑的因素：

①市场容量：卖家需细分类目的年销售额有多大，天花板有多高。

②竞争势态：考虑品牌集中度与前五强卖家实力，结合自身综合实力评估可至第几强。

③自身竞争优势：企业当前既有优势与供应链拓展可行性。

④产品真实利润：扣除头程费用、长短期仓储费、FBA发货费、退换货费用、货损成本等。

（3）团队与KSA分析

“不想当将军的士兵不是好士兵”，但如果一个团队里人人都争当将军，那到底谁是主心骨呢？

对此，苏培育表示无论是何人担当负责人的角色都可以从KSA模式分析。

K—knowledge

S—skill

A—attitude

若这三方面都具备，那无论从个人还是团队都能得到很好的发展。而且在2018年的趋势下，团队应以A为前提，提高K和S的能力。

（4）运营

“绝对强势的平台和流量面前，一切产品都是可以卖出去的”。

苏培育根据以往的经验提出这两个概念，并且表示如果错过绝对强势的流量、产品，运营则至关重要。优化产品listing、上架后测评营销、制表观察本品、竞品的数据波动差异、验证选品数据、进入产品归类等都是基础的运营步骤。

（5）柔性供应链与传统批量订单

如今的电商平台趋势从线上与线下融合、线下搬到线上、线上走到线下等不断的变化。苏培育表示在不同阶段有不同的需求，卖家此时的产品应与传统线下工厂的产品线结合。

前期：柔性供应链是突破口，也是被突破口，要保持与供应商的深入合作关系，确定战略合作甚至入股。

后期：传统产品批量订单以及海运出货，打造竞争壁垒，实现与美国卖家产品成本上同样的竞争起跑线。

（6）薪酬方式与团队激励

“提成与利润挂钩而不是销售额”。

苏培育表示其公司今年的第一季度仍用此种模式，并且增加两个调节系数，库存周转率以及利润率，其目的就是要让运营的关注点从销售额转到所有跟利润挂钩的因素上。

另一方面，团队树立标杆差异化。比如，针对不同排名，选择不同的旅游地点，比如说：

排前10%去马尔代夫性价比较高的

然后50%去海南岛

剩下40%只能去东山岛

除此之外，通过一些可视化数据的PK也能促进团队之间积极向上的氛围。

（7）财务化的精细管理

在亚马逊上零售的操作方式以及费用非常复杂，对此苏培育通过四个方面简化达到更好的精细化管理：

①：算出每个listing的真实利润，投入产出比。

②：从个人到团队、从单品到品类、从单站到多站的利润分析，投入产出比。

③：通过爆款、热销、平款、滞销、清仓款五个层面的库存数据分析和预警。

④：现金流的预判，从财务角度引导、监督运营的工作。

（8）市场机会的把握

“深耕一个行业，平均每四年有一个机会”。

而能否把握住机会，是卖家非常关键的转折点。一家良好的店铺应有稳定持续的热销款以及市场爆发的机遇款，这样才能迎合市场的消费升级。

-The End-

渠道在变，商业竞争的本质不变，还是要靠核心竞争能力，这是企业全方位的能力，从研发，到生产，到供应链，到市场，到服务等。

提起跨境电商，总有说不尽的故事：